R. Baltė Balčiūnienė. Auginantis grįžtamasis ryšys: kaip jį pasiekti?

Šiuo laiku dažnai kalbame apie augimo mąstyseną, auginantį delegavimą, o aš kviečiu patyrinėti, koks grįžtamasis ryšys yra auginantis ir kaip jį pasiekti. Remiantis daugiamete mano darbo su organizacijomis patirtimi, auginančiu grįžtamuoju ryšiu galėčiau įvardinti procesą, pokalbį, reikalingą tam, jog vadovai drauge su organizacijos žmogumi galėtų konstruktyviai aptarti mąstymo klaidas (kai realybė ir jos suvokimas prasilenkia) ir padaryti reikalingus pokyčius.

Esmė – lygiaverčiame santykyje

„Gallup“ tyrime pastebėta, jog darbuotojai norėtų ne vien metinio, o kur kas dažnesnio grįžtamojo ryšio, tačiau svarbiausia visgi ne jo kiekybė, o kokybė. Grįžtamasis ryšys turi vykti abipusiškai, tad tiek vadovas, tiek darbuotojas, turi jaustis esantys lygiavertėje pozicijoje ir nesitapatindami su organizacijos vaidmenimis kalbėtis kaip žmogus su žmogumi. Tik tuomet pokalbis pasižymės psichologine kokybe.

Vadovas turi sukurti maksimaliai geras sąlygas skleistis gyvam pokalbiui. Tai padaryti išties nelengva, bet šiandienės įmonės ieško sprendimų. Pavyzdžiui, pokalbiui pasirenka mažiau formalias, griežtas, labiau estetiškas erdves, kurios skatina atsipalaiduoti.

Jei žmonės visgi negeba būti lygiaverčiuose santykiuose, žaidžia galios žaidimus, įkrenta į aukos-budelio-gelbėtojo ar tėvo-vaiko vaidmenis, primeta savo poziciją ir tiesiog stokoja psichologinės suaugystės – auginantis grįžtamasis ryšys, deja, neįmanomas.

Dažnai, priklausydami tam tikrai sistemai, šiuo atveju organizacijai, ir savo vadovus  įsivaizduodami kaip labiau „vertingus“ žmones, protingesnius ir pan., palaikyti lygiaverčių santykių negebėsime.

Tokiais atvejais veiklos vertinimo pokalbius vadinčiau formaliais, ydingais ar tiesiog tuščiais. Kaip juos atpažinti? Jų metu būna sudėtinga nuoširdžiai išsakyti savo nuomonę, ar kokios elgsenos abi pusės tikėtųsi, o lūkesčiai dažnai būna nerealistiški.  Geriausi grįžtamojo ryšio pokalbiai yra paprasčiausiai įdomūs abiems pusėms, teka laisvai ir neturi griežtos struktūros (tai, žinoma, nereiškia, jog nėra aiškių klausimų, ar temų, kurias reikia aptarti).

Ydingų pokalbių išraiškos

Dažna ydingų pokalbių išraiška yra, kai vadovas pasąmoningai mano, jog vien dėl savo pozicijos jis geriau žino, kaip organizacijoje turi būti, kas yra teisinga, o kas ne. Tokia projekcija gali galioti ir iš organizacijos žmogaus pusės – jis jaučiasi daug giliau išmanantis savo sritį, tad vadovas tiesiog negali nieko svarbaus pasakyti. Kitaip tariant, žmonės susitinka ne grįžtamajam ryšiui, o pasąmoningai trokšdami parodyti savo reikšmingumą.

Kitas dažnai pasitaikantis atvejis –  kai darbuotojas ateina pas vadovą grįžtamojo ryšio, o šis jaučia impulsą būtinai paauklėti, pamokyti, duoti patarimų. Čia svarbu akcentuoti, jog grįžtamasis ryšys yra auginantis tuomet, kai vertingos įžvalgos yra ne primetamos iš išorės, bet kyla viduje: žmogus su kito pagalba geba pats pamatyti tai, ko neįžvelgia ir atranda būdų, kaip gali būti kitaip, geriau.

Pokalbiai – ne rezultatų atšventimui

Grįžtamąjį ryšį atskirčiau nuo puikių rezultatų atšventimo. Auginantis pokalbis turi visų pirma parodyti, kas neveikia. Siūlyčiau darbo rezultatų aptarimą padalinti į dvi dalis: pirmoje, pasidžiaugti, kas puikiai pavyko ir suteikti nuorodą, kur reiškiasi didžiausias darbuotojo potencialas (dažnai žmonės tas užduotis, darbus, kuriuose yra stipriausi net nevertina, nepastebi), o antroje— vieningai ieškoti mąstymo klaidų, jas įsivardinti.

Kada geriausia susitikti grįžtamojo ryšio pokalbiui? Kai jaučiame, kad dingo motyvacija, kai nėra norimo rezultato.  Prieš derinant susitikimą dar reikėtų įsivardinti, ar grįžtamojo ryšio pokalbio reikia, nes darbuotojas/vadovas tikisi tiesiog „išventiliuoti“ savo mintis ir emocijas, ar tikrai siekia ir rasti sprendimą.

Šiuo laiku dažnai kalbame apie augimo mąstyseną, auginantį delegavimą, o aš kviečiu patyrinėti, koks grįžtamasis ryšys yra auginantis ir kaip jį pasiekti. Remiantis daugiamete mano darbo su organizacijomis patirtimi, auginančiu grįžtamuoju ryšiu galėčiau įvardinti procesą, pokalbį, reikalingą tam, jog vadovai drauge su organizacijos žmogumi galėtų konstruktyviai aptarti mąstymo klaidas (kai realybė ir jos suvokimas prasilenkia) ir padaryti reikalingus pokyčius.

Komentaro autorė – Rasa Baltė Balčiūnienė, Verslo psichologė