Organizacijų antropologija: kai ribojantys asmeniniai įsitikinimai persikelia į verslo aplinką

Pokalbis su M. Kandzeru: „Dažnai matau situacijas, kai vadovas, užuot kūręs verslą, kuris aptarnauja užsakovus, sukuria organizacija, kuri aptarnauja jį patį“ 

Martynas: Įmonės sveikata priklauso nuo vadovo arba nuo vadovų komandos funkcionalumo. Būnant investuotoju, valdybos nariu man dažnai tenka atrinkinėti, kuris kandidatas labiausiai tiktų į vadovo poziciją. Svarbu peržvelgti jo kompetencijas, darbinę patirtį, įvertinti emocinį intelektą. Dažniausiai atrandame, rodos, tikrai tinkamus vadovus, tačiau paskui pamatome, kad kažkas ne taip. Organizacija turi potencialo, vadovas reikiamų kompetencijų, tačiau įmonė nepasiekia to, ką galėtų pasiekti. Koks nematomas poveikis ar ryšiai čia veikia? Manau, kad dažniausiais atvejais, tai yra neįsisąmoninta asmeninė vadovų patirtis ir tam tikri įsitikinimai, kuriuos įgauname vaikystėje ir paskui nesąmoningai atnešame į verslo organizaciją.

Pateiksiu pavyzdžių. Šiuo metu dažnai pastebiu vadovo-saulės tipą. Tokie vadovai pasižymi padidintu narcisizmu, veikiausiai kylančiu iš vaikystėje negautos meilės ir bandymų ją kompensuoti užaugus. Arba ši savybė išryškėja dėl labai sąlyginės meilės, kurią vaikas gaudavo tik tada, kai atitikdavo tėvų lūkesčius. Augdamas žmogus įsidėmi, jei elgsis atitinkamai – meilės gaus visada. Kas vyksta, kai tokią dinamiką atsinešame į verslo kontekstą? Vadovas, užuot kūręs verslą, aptarnaujantį užsakovus, klientus, sukuria organizaciją, kuri aptarnauja jį patį.

Rasa: Dar vieną pavyzdį metaforiškai įvardinčiau „Figaro šen, Figaro ten“. Tai vadovai, kurie būna labai užsiėmę, ir vietoj to, kad sufokusuotų savo dėmesį į ekonominę logiką ir rezultatą, ima gilintis į įvairius techninius, operacinius dalykus, tampa sunkiai pasiekiamais, nors visiems darbuotojams reikia gauti jų pritarimą, išgirsti nuomonę.

Martynas: Ką daryti paminėtais atvejais? Yra keli keliai. Vienas – atsisveikinti su vadovu, antras – su juo pasikalbėti, pabūti jo veidrodžiu ir parodyti, koks pasikartojantis jo elgesys nėra funkcionalus. Jei vadovas sąmoningai priima, ką išgirdo, jis gali augti. Augimo kelionė, be abejo, kažkiek užtrunka. Dar vienas kelias – pasiūlyti vadovui kitą poziciją, kur jis su savo turimomis savybėmis, galės save realizuoti.

Rasa: Galbūt tiktų viešųjų ryšių sritis, kur jam pritiks daug kalbėti, atkreipti dėmesį. Tik tokiais atvejais reikia žiūrėti, kad jis kalbėtų apie organizaciją ar produktą, o ne reklamuotų save patį.

Martynas: Reikia suprasti, kad mes visi turime iš praeities atsineštų dalykų. Reikia sąmoningumo ir savistabos – ką tam tikri sprendimai sako apie mane? Ar aš jais siekiu ekonominio rezultato organizacijoje ar tiesiog trokštu dėmesio, kurio kažkada negavau?

Rasa: Pasak Carlo Gustavo Jungo mes turime tamsųjį šešėlį, kuris mus riboja, ir auksinį šešėlį, kuris gali padėti atskleisti savo potencialą. Tik mes jo nematome, jis yra neįsisąmonintas. Žmogus kartais bijo savo didybės, to, kiek daug jis gali, baiminasi, jog kiti ims siekti iš jo tik naudos.

Martynas: Pastebiu, jog turime ir nemažai mus ribojančių neįsisąmonintų kultūrinių įsitikimų. Tokių kaip „aukštai kilęs, žemai krisi“ arba „aukščiau bambos neiššoksi“. Jie taip pat veikia.

Rasa: Tai tokie įsitikinimai, kuriuos augdami susisemiamame negalvodami, ar jie mums tinka, ar padeda. Jie tiesiog egzistuoja mūsų kultūroje.

Martynas: Kalbant apie konkretesnius kultūrinius įsitikimus, esu pastebėjęs, jog lietuviai baiminasi tarptautinių ryšių. Esą, kam mums tų užsieniečių reikia, mes patys puikiai žinom.

Rasa: Tikriausiai, jog mes, kaip tauta, bijome savo auksinio šešėlio, savo didingumo, turime mažos tautos kompleksą. Tai gali pasireikšti ir iškreiptu būdu – puikybe ir išsišokimais pasiekiamu dėmesiu.

Martynas: Kaip manote, kodėl estai startuolių pasaulyje atrodo kaip dievai? Jie perprato, jog reikia megzti tarptautinius ryšius, būti atviriems, kalbėti apie save. Todėl visi juos ir linksniuoja, nors lietuviai šioje srityje pasirodo ne ką prasčiau, o kartais ir geriau. Mums reikia išmokti peržengti ribojančius kultūrinius įsitikinimus. 

Adomas Grigaitis: „Pirmiausia reikėtų atsakyti sau į klausimą – ar aš organizacijoje labiau stengiuosi išlaikyti status quo, ar vystausi pats ir vystau kompaniją?“

Rasa: Dažniausiai versle mes projektuojame verslo logiką, galvojame apie verslo modelį ir nesusimąstome, kuo tai skiriasi nuo asmeninių ryšių ir įsitikinimų. Kitaip tariant, esame linkę manyti, kad viską apsprendžia verslo logika, nors išties daug įtakos turi ryšiai, kurių kartais nepavyksta pamatyti.

Adomas: Nematomi ryšiai egzistuoja visuomet ir kai kuriais atvejais vadovai jų neatpažįsta.

Norint pasiekti ekonominį rezultatą, vadovai turi išmokti tris esminius dalykus: pirmasis – atsirinkti tinkamus žmones ir gebėti jiems deleguoti užduotis bei jais pasitikėti; antrasis – valdyti tarpasmeninius santykius, kurie susikuria neplanuotai, netikėtai; trečiasis – valdyti grupinę dinamiką. T.y., kokie yra darbuotojų tipai, kaip jie veikia vienas kitą, kaip per susirinkimą žmonės susėda prie stalo, kurie kalba pirmieji ir pan.

Nematomus ryšius galima pastebėti visuose šiuose lygmenyse. Pavyzdžiui, įmonės vadovas renkasi pardavimų vadovą ir linksta rinktis tokį, kuris yra panašiausias į jį. Pasirodo, prieš n metų jis pats buvo pardavimų vadovas, pasiekė sėkmę, todėl įmonei esą reikia tokio, kaip jis.

Rasa: Psichologijoje tai vadinama teigiama projekcija. Tokiais atvejais norima pakartoti praeities sėkmę, o ne ieškoti naujų sprendimų. Tai yra pavojingi spąstai – vadovas gali net nematyti, kad tas pasirinktasis, į jį panašus darbuotojas, blogai dirba, nes žvelgia į jį per savo teigiamos projekcijos akinius.

Adomas: Kitas pavyzdys – keturi įmonės regioniniai vadovai nuolat sabotuoja visos įmonės komercijos vadovą ir lažinasi, kiek jis ištemps.

Rasa: Tokiais atvejais vadovo funkcija yra pastebėti pasikartojančius neveikiančius elgesio modelius ir juos išardyti.

Adomas: Dažnai pastebiu nematomų ryšių šeimų versluose, pavyzdžiui, kai sūnus perima tėvo verslą ir ima vengti pokyčių, nes labai gerbia savo tėvą ir bijo su juo konfrontuoti. Tuomet visuomet klausiu – kaip manai, ar tu labiau jį gerbi, kai nedarai pokyčio ar visgi tada, kai jį padarai ir parodai, kad gebi vesti įmonę?

Vadovas turi rodyti aiškų ekonominio tikslo siekimą ir tai nebūtinai yra didelis pelnas. Tai įvairūs apskaičiuojami parametrai. Tol, kol vadovo tikslas yra ekonominio pobūdžio, tol įmonė jaučia aiškumą. Tačiau, kai įmonės tikslas tampa, tarkim, vieno akcininko atkeršijimas kitam, ar pelno slapstymas, nes reikės juo dalintis su kitu nekenčiamu akcininku – tai jau raudona vėliava. Dar kiti scenarijai – įmonė reikalinga tik tam, kad būtum socialiai pripažintas, matomas. Arba – vadovas susitapatina su tėvo role ir nenori būti blogas savo vaikams – leidžia sau juos tik švelniai paauklėti, bet ne nubausti atleidžiant ar pan.

Stengiuosi vadovams ir akcininkams nupasakoti, į ką tokie elgesio modeliai gali atvesti. Dažniausiai jie tokius pastebėjimus priima konstruktyviai, bet kažką iš esmės keisti būna labai sunku. Vadovui tokiais atvejais reikėtų pasitraukti nuo kasdienio sprendimų priėmimo, galbūt tapti valdybos nariu ir į savo vietą surasti didelės energijos vadovą, kuris gebės suformuluoti ekonominį tikslą ir jį išlaikyti.

Pirmiausia reikėtų atsakyti sau į klausimą – ar aš organizacijoje labiau stengiuosi išlaikyti status quo, ar visgi vystausi pats ir vystau kompaniją? Pirmuoju atveju, reikėtų surasti žmogų į savo vietą ir leisti jam autonomiškai dirbti. Antruoju atveju – įsileisti į komandą tokius žmones, kurie galėtų būti vadovo veidrodžiais ir nevyniodami į vatą, nebijodami būti atleisti, pastebėtų, kokius nematomus ryšius jie įžvelgia. 

Rasos Baltės Balčiūnienės apibendrinimas

Gana dažna situacija, kurią girdžiu dirbdama su vadovais, tai kai į tam tikras pozicijas atėję geri specialistai staiga tampa „nekompetentingi“. Visą laiką puikiai dirbo ir staiga – nebesusitvarko. Tuomet kompanijos ima keisti žmonių atrankos metodus, reikalavimus kandidatams, tačiau visa tai – verslo lygio sprendimai. Dažniausiai problema glūdi ne asmenybėse ar pozicijose,  tai žymiai plačiau.

Dar vienas dažnas pavyzdys – kai įmonę sukuria ne vienas, o keli žmonės. Dažniausiai vienas būna tas, kuris stumia, vysto idėją, o kiti partneriai tiesiog turi daugiau pinigų. Ir, tarkime, jie idėjos vystytoją išstumia lauk. Dinamika, kuri atsiranda įmonei kuriantis, įsipina į sisteminį organizacijos audinį ir tebeveikia net po daugelio metų. Pavyzdžiui, įmonėje nuolatos vyksta kokie nors keisti konfliktai. Kol jie nėra suvokti ir išspręsti sisteminiame lygmenyje, verslas toje vietoje nuolat kliuvinės ir verslo lygmens sprendimai dažniausiai čia nebepadės.

Iš įvairių mano vedamų mokymų esu pastebėjusi, jog vadovams būna nauja išgirsti, jog egzistuoja verslo ir sistemos lygmenys, ir kad tai du skirtingi dalykai. Dažniausiai gerai veikdami verslo lygmenyje, turėdami stiprių kompetencijų, manome, kad valdome viską. Sistemos lygmenyje verslą veikia nesuvokti, labai subtilūs, psichologiniai niuansai. Tol, kol veikia verslo lygmens kompetencijos – viskas gerai. Tačiau nebegalėdami išspręsti problemų verslo lygmenyje, žmonės pasimeta ir bando ieškoti naujų atsakymų, atsiverti gilesniam žinojimui. Vienas iš būdų rasti atsakymus, kas nebeveikia – tai kultivuoti sisteminį mąstymą, auginti sąmoningumą, ieškoti mokymų, naudingo turinio šiomis temomis ir tiesiog nuolatos užsiimti savistaba. 

HAI institutas – tai žmogaus augimo ir verslo vystymo institutas, kuriame lavinamas visuminis, kontekstinis mąstymas, įgyjamos žinios, kaip atpažinti sėkmingą augimą stabdančius veiksmus bei įsitikinimus. HAI programos skirtos aukščiausio kokybinio pokyčio siekiantiems lyderiams ir jų organizacijoms. Instituto mokymai ir konsultacijos remiasi ontopsichologinėmis, psichosemiotinėmis žiniomis ir efektyviomis praktinėmis metodikomis, kurios išmėgintos, patikrintos ir taikomos nuo 2005.

Daugiau informacijos apie HAI instituto sąmoningos lyderystės programą: Būti sau lyderiu - UAB „HAI institutas“