Die agile Transformation betrifft Strategie, Organisationsstruktur, Kultur und Geschäftsprozesse, Vision, Werte, Regeln, Normen, den Führungsstil bis hin zu Interaktionskonventionen eines Unternehmens. Sie resultiert in einem ganzheitlichen und dauerhaften Wandel aller Elemente einer Organisation.

Agilität hat sich in weiten Teilen der IT- und Software-Industrie als bevorzugte Entwicklungsmethode etabliert, da sie mit ihrer iterativen, anwenderzentrierten Zusammenarbeitsphilosophie dem Nutzer schnell und regelmäßig die größten Mehrwerte erarbeitet, auf sein Feedback reagiert und in die Weiterentwicklung mit einbindet. Doch damit wird das Potenzial von Agilität bei weitem nicht ausgeschöpft. Leuchtturm-Unternehmen wie Google oder Amazon nutzen diese, um in einer zunehmend von Ungewissheit und Volatilität geprägten Welt Unternehmensentscheidungen schnell, nah am und im Sinne des Kunden zu treffen. Dafür gilt es jedoch eine Transformation des gesamten Unternehmens umzusetzen – von der strategischen Zielsetzung bis hin zur Planung und Durchführung von Projekten. Viele agile Transformationen stoßen allerdings oft und früh an Grenzen. Welche Rolle die Unternehmenskultur bei der agilen Transformation spielt, dem sind wir in einer empirischen Untersuchung nachgegangen.

Mehr als eine Methode: Das agile Unternehmen. Die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft stellt für viele Unternehmen eine erhebliche Herausforderung dar, haben die meisten doch ihre Wurzeln in der analogen Welt des 20. Jahrhunderts, wo Beständigkeit und Strukturiertheit noch als Erfolgsfaktoren gelten konnten (vgl. Armutat 2016). Die digitalen Märkte eröffnen zwar neue Möglichkeiten der Produkt- und Serviceinnovation mit alternativen Geschäftsmodellen, allerdings verlangen sie auch eine massiv erhöhte Adaptionsfähig- und -geschwindigkeit der Unternehmen.

Um in diesem sich ständig verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, wird die Fähigkeit benötigt schnell und innovativ auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können (vgl. Armutat 2016). Dies stellt insbesondere traditionell-hierarchisch geführte Unternehmen vor substanzielle Herausforderungen. Haben sie doch über die Zeit ihres Bestehens ausgeprägte bürokratische Strukturen, Prozesse und Kulturen entwickelt. Diese lassen sich nur schwer verändern und verhindern durch lange Wege der Entscheidungsfindung eine schnelle Reaktion auf Veränderungen im Wettbewerb.

Unter einer agilen Transformation kann der ganzheitliche und dauerhafte Wandel aller Elemente eines Unternehmens beziehungsweise einer Organisationseinheit verstanden werden. Dies betrifft Strategie, Organisationsstruktur, Kultur und Geschäftsprozesse, Vision, Werte, Regeln, Normen, den Führungsstil bis hin zu Interaktionskonventionen. Dabei ist es das übergeordnete Ziel, eine Philosophie der kontinuierlichen Weiterentwicklung um den Kunden herum zu etablieren und währenddessen die traditionellen Arbeitsabläufe der Ablauforganisation zunehmend mit agilen Ansätzen abzulösen.

Dieser fundamentale Wandel zeigt sich besonders an den damit einhergehenden Veränderungen in der Struktur und dem Verständnis eines Unternehmens im Allgemeinen. Abbildung 1 verdeutlicht das. Die Sichtweise eines Unternehmens als »gut geölte Maschine« wird von der Sichtweise des Unternehmens als »lebender Organismus« abgelöst.

Die vorherrschenden traditionellen Organisationen (links) sind durch ihre vielfach silobasierten, strukturellen Hierarchien und ein hohes Maß an Bürokratie und Stabilität charakterisiert. Im Gegensatz dazu ist eine agile Organisation (rechts) ein auf Dynamik und Stabilität ausgerichtetes Netzwerk von selbstständigen Teams. Sie verfolgt das Ziel, Mehrwert für sämtliche Stakeholder zu schaffen und zeichnet sich insbesondere durch schnelle, iterative Prozesse sowie zeit- und kundennahe Entscheidungen aus. Insofern tritt die Unternehmenskultur in der agilen Organisation zu weiten Teilen an die Stelle von Prozessen und Aufbauorganisation.

Abbildung 1: Veränderungen im Organisationsparadigma bei einer agilen Transformation.

Das Konzept der Unternehmenskultur. Kultur ist das Ergebnis sozialer Lernprozesse und wird überall dort geschaffen, wo Menschen regelmäßig zusammenkommen – somit auch in Unternehmen (vgl. Schein 1995). Unter den verschiedenen historischen Konzepten zur Unternehmenskultur ist mittlerweile der sogenannte »integrative Ansatz« das in Wissenschaft und Unternehmenspraxis am weitesten verbreitete und allseits akzeptierte Konzept. Dem integrativen Ansatz zufolge hat ein Unternehmen sowohl eine Kultur und ist zugleich eine Kultur. Die Kultur eines Unternehmens kann als das mentale Betriebssystem der Mitarbeiter und Führungskräfte verstanden werden, während Geschäftsprozesse und Strukturen die Hardware darstellen.

Dabei kann sich die Unternehmenskultur auf drei verschiedenen Ebenen ausdrücken, sodass nur eine ganzheitliche Betrachtung die vorherrschenden handlungsleitenden Grundannahmen erklären kann. Die Ebenen reichen von greifbaren, offensichtlichen Artefakten über von den Gruppenmitgliedern artikulierte Überzeugungen, Werte, Normen und Verhaltensregeln bis hin zu den unbewussten grundlegenden Annahmen. Letztere bilden die »kulturelle Essenz oder DNA«. Erst mit dem richtigen Verständnis dieser Grundannahmen können die darüberliegenden Ebenen korrekt interpretiert werden (vgl. Schein 1995).

Die Abbildung 2 zeigt deren Wirken und dessen Manifestationen in der Kultur anhand des Beispiels: »Um eine gute Führungskraft zu sein, muss ich alle Entscheidungen selbst treffen«. Diese Grundannahme manifestiert sich in dem Beispiel auf den verschiedenen Ebenen und sorgt insbesondere als Artefakt für Probleme, Kosten und verpasste Chancen.

Abbildung 2: Beispiel zur Wirkungsweise von Grundannahmen.

Das Drei-Ebenen-Modell wurde vom Organisationspsychologen Edgar Schein entwickelt und begründete damit die integrative Sichtweise auf Unternehmenskultur, dem auch die Organisationsforscherin Sonja Sackmann zuzuordnen ist (vgl. Schein 1995; Sackmann 2017). Der bedeutendste Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur ist die Unternehmensführung. Ihre Aufgabe besteht darin, Kultur zu erschaffen, zu managen und unter Umständen sogar zu zerstören (vgl. Schein 1995). Weiterhin verändern Lernerfahrungen der Mitarbeiter und ins Unternehmen getragene Einflüsse von neuen Mitarbeitern die Unternehmenskultur (vgl. Sackmann 2017). Über diese sozialen Lernprozesse werden Handlungen, die sich nachprüfbar bewähren, ein Teil der Unternehmenskultur (vgl. Schein 1995). Daraus erschließt sich die theoretische Verknüpfung zwischen dem Konzept der Unternehmenskultur und der agilen Transformation. Denn die agile Transformation entspricht dann quasi dem Rollout eines neuen mentalen Betriebssystems, einhergehend mit einem Austausch der Hardware.

Der Einfluss der Unternehmenskultur auf agile Transformationen. Welche Aspekte beziehungsweise Dimensionen einer Unternehmenskultur sich jedoch genau auf den Transformationsausgang auswirken, galt es genauer zu untersuchen. Unsere Untersuchung basiert auf einem Konzept von Sonja Sackmann (2017), welches zur Charakterisierung und Erfassung einer Unternehmenskultur zwölf unterschiedliche Dimensionen zugrunde legt.

Um den Einfluss der Unternehmenskultur auf agile Transformationen zu untersuchen, wurde im ersten Quartal 2020 eine Primärdatenerhebung durch LEXTA in Form von semistrukturierten Leitfadeninterviews und einer quantitativen Datenerhebung durchgeführt. Dabei waren die folgenden beiden Fragen handlungsleitend:

Inwiefern beeinflusst die Organisationskultur agile Transformationen?
Welche Dimensionen einer Unternehmenskultur beeinflussen den (Miss-)Erfolg von Transformationen in agilen Organisationen?

Das Ziel der Untersuchung war es, die Dimensionen von Unternehmenskulturen nach Sackmann (2017) bezüglich ihres Einflusses auf den Erfolg beziehungsweise Misserfolg von agilen Transformationen quantitativ zu untersuchen und daneben auch allgemeine Erfahrungen und Einschätzungen qualitativ zu erheben. Im qualitativen Teil der Befragung gaben achtzig Prozent der befragten Experten an, in der Organisationskultur den wesentlichen Grund zu sehen, weshalb agile Transformationen fehlschlagen. Dabei wird die Kultur von den meisten Experten als »Schatten« der Organisation beziehungsweise als Abbild des Verhaltens im Unternehmen angesehen und wird besonders dann offensichtlich, wenn die Organisation mit Veränderungen umgehen muss. Dies bestätigt somit die Prämisse dieser Untersuchung. Die quantitativen Ergebnisse sind in Abbildung 3 zusammengetragen und aufgeschlüsselt.

Abbildung 3: Rangfolge der Ergebnisse.

Um mit dem Ausreißer zu beginnen: Die Dimension »Leistungsorientierung« wurde insgesamt mit null Punkten (auf einer Skala von + 20 bis – 20) bewertet und gilt somit als einzige Dimension als transformationsneutral (das heißt unterstützend, aber nicht förderlich). Sie steht exemplarisch für das traditionelle Mindset und wurde aufgrund individueller Boni- und Beförderungsmechanismen wie »Management by Objectives« kritisiert, da diese eher zu Wettbewerb unter den Organisationsmitgliedern führen anstatt zu Kollaboration und Transparenz.

Die Dimension »Lern- und Anpassungsfähigkeit« erhielt 17 von 20 möglichen Punkten und belegt somit Platz 2. Zum Verständnis dessen kann angeführt werden, dass eine Gruppe, die sich nicht verändern möchte, grundsätzlich schon schwierig zu transformieren ist. Weiterhin ist Lernen nicht ohne Experimentieren und Rückschläge möglich, sodass ebenfalls der für Agilität sehr relevante Aspekt einer etablierten Fehler- beziehungsweise Lernkultur in dieser Dimension zu verorten ist.

Die bedeutendste kulturelle Dimension bei agilen Transformationen ist die »partnerschaftliche und kulturkonforme Führung – offene Kommunikation«, die mit 19 von 20 Gesamtpunkten an der Spitze der Rangordnung steht. Dies kann als Bestätigung der Relevanz des Themas »Führung« bei Kulturveränderungen im Allgemeinen und bei agilen Transformationen im Speziellen interpretiert werden. Somit erscheint eine über die Hierarchieebenen hinweg offene Kommunikation sowie die Delegation von Verantwortung und Vertrauen an die Mitarbeiter insgesamt als essenziell für den Transformationserfolg. Die Führungskräfte müssen sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und sich zielkulturkonform verhalten.

Dies ist gleichbedeutend damit, dass Führungskräfte »aus ihren bisherigen Rollen herauswachsen« und sich – im Sinne ihres Rollenverständnisses – quasi selbst abschaffen und mutig vorangehen, indem sie ihr neues Rollenverständnis definieren und in die gelebte Praxis umsetzen. Wo dies nicht gewollt wird, wird es neuer Führungskräfte bedürfen, die diesen Weg zu beschreiten bereit sind.

Wie ein solches verändertes Rollenverständnis Einzug in die Organisation erhält, zeigt Abbildung 4. Hier wird beispielhaft dargestellt, wie sich die Auffassung, dass eine gute Führungskraft alle Entscheidungen selbst treffen muss, in einer Organisation verändert.

Abbildung 4: Veränderungen von Grundannahmen in einer Organisation.

Dabei ist als erster Schritt ein Umdenken einer (Führungs-)Persönlichkeit notwendig, die diesen Wandel – ganz im Sinne von Schein (1995) – in den Rest der Organisation trägt und andere Mitarbeiter und Führungskräfte davon überzeugt.

Schlussfolgerungen. Eine agile Transformation unterscheidet sich fundamental von sämtlichen in der Vergangenheit beziehungsweise in der Unternehmensgeschichte durchgeführten Veränderungsprozessen: Sie kann nicht von oben »verordnet« oder »durchgeführt« werden. Sie muss vielmehr mit einer Veränderung der Initiatoren, des Topmanagements und deren Mindset beginnen. Je stärker traditionell-hierarchische Strukturen vorherrschen, desto herausfordernder wird die Aufgabe sein. Das ist der vielfach metaphorisch beschriebene Wandel in der Sichtweise vom Unternehmen als »gut geölte Maschine« zum Unternehmen als »lebender Organismus«. Für eine agile Transformation kann daher nicht etwa die Organisationsstruktur nach dem Vorbild von Scrum oder SAFe angepasst werden, sondern es müssen die Grundannahmen der agilen Zusammenarbeitsphilosophie in der Unternehmenskultur etabliert werden, sodass sich als Folge dessen die Strukturen und Arbeitsweisen verändern.

Durch entsprechendes Handeln und Vorleben neuer Grundannahmen etablieren Führungskräfte diese daraufhin in der Verhaltens- und Denkweise der Organisationskultur. »Vom Entscheider zum Coach« – das ist der Weg, den es zu beschreiten gilt. Doch bis dieser Wandel vollumfänglich vollzogen ist, wird es noch einige Zeit dauern. Umso wichtiger ist es daher, heute damit anzufangen.

Simon Bail (l.), Dr. Stefan Weiner,
LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin

www.lexta.com/de

Illustration: © DeepGreen/shutterstock.com

399 Artikel zu „Unternehmenskultur Transformation“

NEWS | BUSINESS | DIGITALE TRANSFORMATION | FAVORITEN DER REDAKTION | KOMMUNIKATION

Transformation in Führung und Unternehmenskultur: Warum es dafür digitale und analoge Werkzeuge braucht

16. März 2020

Was noch gestern wichtig war, kann heute schon in völlig andere Richtungen gehen. Kundenbedürfnisse verändern sich – schnell und radikal. Diese rechtzeitig zu erkennen, gibt heute die Marschroute in den Unternehmen vor. Viele Tools sind nicht sehr aufwändig und helfen, im Transformationsprozess die Dinge anders zu machen als gewohnt – und nicht nur die Führungsstile…

Simon Bail (l.), Dr. Stefan Weiner, LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin

399 Artikel zu „Unternehmenskultur Transformation“

Simon Bail (l.), Dr. Stefan Weiner,
LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin