M.R. Khairul Muluk - knowledge Management_ Kunci Sukses Inovasi Pemerintahan Daerah-Bayu Media &amp; FIA UB (2008).pdf

Abdillah Abdillah

enarik sekali unruk menyimak apa yang diungkapkan oleh Scott (2000) rata-rata usia perusahan yang masuk dalam daftar Fortune 100 hanya berkisar 42 tahun. Usia ini jelas jauh di bawah rata-rata usia negara berdaulat yang mampu mempertahankan kehidupannya selama sekitar 200 tahunan. Meski demikian, kelangsungan hidup dua jenis organisasi ini masih sangat iauh di bawah usia tujuh agamabesar di dunia, yakni Islam, Budha, Tao, Kong Hu Cu, Hindu, Yahudi, dan Kristen. Mereka telah berusia rata-ratalebih dari 1500 tahun. Bahkan pemeluk tujuh agama tersebut secara keseluruhan mencakup leblh dari 75% jumlah penduduk dunia. Sajian tersebut sangar penting unruk diungkapkan seba-gai f.akta awal untuk menguji berbagai strategi kontemporer organisasi yang terus berkembang. Banyak strategi terlalu ber-orientasi pada tujuan jangka pendek dengan semara mene-kankan pencapaian efisiensi, maksimalisasi laba, perluasan pasar, dan lain sebagainya. Persoalan mulai muncul ketika aspek kelangsungan hidup (sustainability) meniadi runruran yang mutlak harus diperhatikan dan dipenuhi oleh setiap organisasi. Kelangsungan Hidup Organisasi Ada dua faktor yang dihadapi oleh organisasi yang me-nyangkut kelangsungan hidupnya. Pertama adalah perubahan lingkungan bersaing, dan yang kedua adalah pengaruh kuat dari nilai "shareholder". Tekanan kuat untuk beradaptasi dan adanyatrunflrtan keunggulan bersaing telah menghasilkan periode perubahan dan reinvensi organisasi yang tak terbayang-kan sebelumnya. Scott menyebut adanya tujuh gelombang utama reinvensi yang telah terfadi selama ini, yakni gerakan kualitas, dounsizing, kompetensi inti dan outsourcing, rekayasa, merjer dan akuisisi, komputerisasi jaringan, dan pemberdayaan.Untuk menghadapi faktor penekan kelangsungan hidup organisasi tersebut diperlukan kekuatan tertentu yang mampu menciptakan dan menjaga kemampuan inti suatu organisasi. Memasuki era global yang diikuti dengan turbulensi peru-bahan lingkungan, maka kekuatan tersebut berbasis pada pengetahua (knowledge). Meski demikian, knowledge rnanagernent, yangsemula diprakarsai lebih dari dua puluh tahun yang lalu dan berkem-bang pesat pada tahun "1.990-an, masih menyimpan sejumlah masalah dan kebingungan. Kajian Zolingen, Streumer, dan Stooker menuniukkan bahwa ada persoalan yang berkaitan dengan proses manajemen pengetahuan, terutama pada proses memperoleh, mengkodifikasi, dan mendiseminasi penge-tahuan. Selain itu, yang lebih menarik lagi adalah hasil kajian De Long dan Seemann yang mengungkapkan adanya ke-bingungan konsepsi dan konflik dalam praktik manajemen pengetahuan.

Penerapan inisiatif e-government telah menyebar di Indonesia dengan tingkat keberhasilan yang beragam. Usaha pencapaian tujuan hasil akhir penerapan konsep ini harus memperhatikan dua hal, yaitu: proses transformasi elektronik dalam organisasi, serta dampak-dampak ikutannya. Di Indonesia, konotasi tentang e-government merujuk pada penggunaan komputer dalam prosedur pelayanan yang diselenggarakan oleh organisasi pemerintah. Transformasi tradisional government menjadi electronik government (e-government) menjadi salah satu isu kebijakan publik yang terus dikembangkan. Dalam khazanah international, e-government lebih merujuk kepada teknologi yang sudah tersedia secara luas di negara-negara maju, yaitu teknologi internet. Dalam banyak literatur, e-government juga dikaitkan dengan konsep digital e-government atau online e-government, dan biasanya dibahas dalam konteks transformational e-government, yaitu penggunaan teknologi internet yang diharapkan dapat menjadi wahana dalam proses pertukaran informasi, menyediakan sarana layanan dan kegiatan transaksi dengan masyarakat, pelaku bisnis dan pihak pemerintah sendiri. Dalam hal ini yang lebih diutamakan adalah konsep transformasinya, dimana e-government bukan sekedar memanfaatkan teknologi semata, melainkan adanya sistem pembuatan kebijakan dan pelayanan publik ke arah yang lebih baik.

Kecenderungan pemakaian teknologi digital dalam organisasi publik saat ini tidak dapat dihindari lagi. Untuk itu, konsep digital e-government atau yang dikenal dengan istilah e-government harus dipersiapkan secara matang, agar dapat menghindari terjadinya kegagalan dan penurunan kinerja layanan. Penggunaan teknologi internet diharapkan dapat menjadi wahana untuk mempercepat pertukaran informasi, menyediakan sarana layanan dan kegiatan transaksi dengan warga masyarakat (G2C), pelaku bisnis (G2B), dan tentunya dengan pihak pemerintah sendiri (G2G). Dalam hal ini, konsep transformasi adalah hal utama yang harus diterapkan, bukan sekedar pemakaian teknologinya saja, melainkan pemanfaatan teknologi yang dapat mendukung dalam sistem pembuatan kebijakan dan pelayanan publik ke arah yang lebih baik. Penerapan inisiatif e-government telah menyebar di Indonesia dengan tingkat keberhasilan yang beragam. Usaha pencapaian tujuan hasil akhir penerapan konsep ini harus memperhatikan dua hal, yaitu: proses transformasi elektronik dalam organisasi, serta dampak-dampak ikutannya. Di Indonesia, konotasi tentang e-government merujuk pada penggunaan komputer dalam prosedur pelayanan yang diselenggarakan oleh organisasi pemerintah. Transformasi tradisional government menjadi electronik government (e-government) menjadi salah satu isu kebijakan publik yang terus dikembangkan. Dalam khazanah international, e-government lebih merujuk kepada teknologi yang sudah tersedia secara luas di negara-negara maju, yaitu teknologi internet

Prof. Dr. M. Irfen lclamyr'ffiA .tsl or ..: ta" ''-F- -' lirr -/s4'" ' z - - .' \ISLr I' r- €' ,G -l* {. KNOWLEDGE MANAGEMENT: Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daeralt Dr. M.R. KhairulMuluk KNOWLEDGE MANAGEMENT: Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah KNOWTEDGE MANAGEMENT: Kunci Sukses lnovasi Pemerintahan Daerah Penulis Dr. M.R. Khairul Muluk Layout Dian Triyani Cover fube Tantagode Edisi Pertama Cetakan Pertama, fuli 2008 Diterbitkan oleh E,"r:,iff"Wlhffi lcyrnodlc Prbllrllng Anggota IKAPI latim Jalan Puncak Yamin No. 20, Malang Telp/Facs : (0341) 580638 E-Mail : Bayumedia@telkom.net I SB N : 978-979 -3323-25 -1 Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagiin atau seluruh isi buku ini ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekinis, termasuk fotokopi. merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari penerbit. Undang-Undang Nomor 1 9 Tahun 2000tentang Hak Cipta, Bab Xll Ketentuan Pidana, Pasal 22, Ayat(1 ), (2), dan (6). Sambutan Prof. Dr. M. Irfan Islamy, MPA owledge Management (<emudian disingkat KM) bukanlah buah konsep yang baru bagi dunia akademis di negara aju, tetapi bagi negara berkembang seperti negara kita konsep ini relatif baru apalagi dipergunakan sebagai sebuah piranti untuk mereformasi sektor publik. KM telah menjadi sebuah disiplin mapayangdiajarkan di pelbagai perguruan tinggi sejak tahun 1995 dan di praktikkan di berbagai organisasi, misalnya perusahaan- perusahaan dalam upaya meningkatkan kinerjanya. Bagi sebuah organisasi, KM adalah sebuah upaya pembelajaran organisasi dengan cara menyiapkan para tenaga kerjanya agar memiliki intellectual capi- tal yangmumpuni (menjadi knouledge ouorker) sehingga organisasi bisa berkembang maju dan lebih berhasil mencapai tujuan-tujuannya. Oleh karena itu, kebijakan atau program KM di setiap organisasi pastilah ditujukan untuk mencapai kinerja karyawan yang tinggi, mampu berinovasi meningkatkan keunggulan komparatif dan kompetitifnya, mampu mentransfer pengetahuan yang telah dipelajarinya pada berbagai kegiatan, meningkatkan kerjasama, mencapai best practices sebagaimana dikehendaki organisasi, dan sebagainya. Mengapa dewasa ini berbagai organisasi baik privat maupun publik banyak membutuhkan knowledge workers? Jawabannya, karena menurut pakar management yangsangat kondang Peter Drucker (1,993), kita sekarang hidup di era'knowledge society' dimana piranti produksi yang paling penting bukanlah modal, bahan baku atau pekerja biasa melainkan'pekerja yang berpengetahuan' (knoutledge workers = I(s/)- "The knoutledge utorker is the single greatest asset"! Dan, dipertegas pula oleh Yan Solingen, Streumer dan Stookev ( 2001 ), karena knouiedge management telah menjadi piranti yang sangat penting untuk memenangkan persaingan antarorganisasi. KM mempunyai makna yang strategis bagi organisasi agar menjadi leaming organization di mana seluruh sumber daya manusianya berusaha keras membangun suatu budaya dan sistem untuk mengembangkan pengetahuan baru, menangkap dan menempatkannya pada tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat pula. Oleh karena itu, seyogyanya setiap organisasi bisa memastikan bahwa seluruh pegawainya punya kesempatan untuk terus mengumpulkan pengetahuan dan memilik sistem informasi yang terus menerus diperbarui. Bagi mereka yang bekeria di sektor publik, terutama di era good gouenance iiadalah sebuah keniscayaan untuk menjadi kaowledge uorkers (KW) karena upaya untuk memberikan pelayanan yang memuaskan bagi masyarakat hanyalah bisa diwufudkan oleh pegawai yang 'unggul' pengetahuannya - yaitu mereka yang mampu mengumpulkan, mengembangkan, dan menyebarluaskan pengetahuan yang dimilikinya secara terus -menerus bagi kemaiuan dan pengembangan kineria organisasinya. Untuk meniadi I(W tidaklahterbatas hanya lewat pendidikan dan pelatihan formal seperti yang banyak dilakukan selama ini, tetapi iuga bisa dilakukan secara pribadi lewat pelbagai multimedia seperti mengkaii data statistik di berbagai sektor, menganalisis data laporan kegiaary'proyek organisasi, mencermati hasil perumusan, implementasi dan evaluasi kebijakan pemerinah, mempelaiari dengan seksama press release, postings, downloads internet dari berbagai sumber, dan sebagainya. Dan, bahkan, bisa pula lewat pemanfaatan pengalaman ketika pekerja melalaanakan tugas di tempat kerjanya. Buku yang sedang Anda baca iniadalah sebuah karya ilmiah yang ditulis oleh seorang intelektual muda, DRM.R.KhairulMuluk, M.Si, yang sangat akrab dan intens dalam pergulatan keilmuannya. la aktif dalam berbagai kegiatan akademis dan sangat produktif dalam menuangkan gagasan-gagasan ilmiahnya di berbagai kesempatan. Anda beruntung bisa membaca buku ini karena selain Anda bisa lebih alrab dalam memahami apa clan,bagaimana KM itu sekaligus juga ditunjukkan nuansa KM sebagai piranti memperoleh sukses dalam menginovasi pemerintahan daerah menurut versi penulisnya. Siapa pun pembaca buku ini terutama bila Anda adalah seorang anggota birokrasi pemerintah, makamudah-mudahan buku ini bisa membawa Anda berada dalam suasana sedang melakoni program KM dan bisa mengkreasi Anda menjadi seorang I(!( yang unggul dan mampu menginovasi pemerintahan tempat Anda mengabdi. Sebagai sebuah buku yang berisi kajian relatif baru buat khalayakkita, karyailmiah ini menurut hematsayacukup mampu menjadi the first leueragebagipenulis-penulis lain dan peneliti yang memiliki gairah untuk mengembangkan KM di tanah air sehingga teori KM semakin kukuh posisinya dan bisa terimplementasi dengan baik. Dan, selain itu, bagi para mahasiswa jurusan ilmu administlasi publik, pemerintahan, politik, hukum, dan sebagainya akan memperoleh tambahan pengetahuan baru dengan mempelajari buku ini. Semoga hal ini mendapat sambutan yang luas dari khalayak kita. Harapan sayake depan semogaDRMuluk mampu menambah pokok kajian KM di berbagai subsektor publik yang dimensinya sangat luas pada bab-bab lain dalam buku ini sehingga dapat memberikan wawasan yang lebih komprehensif kepada calon beneficiaries-nya. Mereka pasti sedang menunggunya. Malang,2l Juni 2008 Prof. Dr. M.Irfan Islamy, MPA Kata Pengantar unia berubah menjadi lebih kompleks seiring dengan ber kembangnya teknologi informasi dan komunikasi yang melahirkan banyak paradoks. Globalisasi semakin kuat pada saat derasnya tuntutan otonomi lokal. Desakan partisipasi dalam pemerintahan menguat pada saat dibutuhkannya profesionalisme yang lebih baik. Anggaran perang semakin besar pada saat dibutuhkannya anggaran kesejahteraan yang lebih banyak. Thntangan demikian tak dapat diselesaikan jika hanya menggunakan cara-caralama. Kelangsungan tatanan pemerintahan dapat terancam jika tak segera ada solusi kreatif. Inovasi sektor publik dibutuhkan dalam kondisi ini untuk menjaga keberlanjutan pemerintahan sekaligus memecahkan'the unsolued problems' dengan car a-car abaru. Mengembangkan inovasi secara berkelanjutan hanya bisa dilakukan dengan menghargai dan mengelola pengetahuan (knowledge maruBement).Teori baru ini digu- nakan untuk menghindari terjadinya kekakuan inti sekaligus membangun kemampuan inti suatu organisasi. Bagi pemerintahan daerah, kondisi globalisasi menjadi tantangan tersendiri yang harus diatasi karena untuk menghadapi persaingan, pengaruh dan perubahan global mestinya harus dihadapi dengan kekuatan supra daerah. Namun isu otonomi daerah merupakan tuntutan keras dan kebutuhan masyarakat untuk menyelenggarakan pemerintahan yang lebih adaptif dan aspiratif. Pada saat yang bersamaan, kebutuhan keuangan daerah ternyata tak dapat ditutupi dengan kemampuan lokal dalam mengelola sumber dayanya jika manajemen yang diperagakan tetaplah gayalama. Administratiue lag merupakan gejala umum yang terjadi di hampir semua pemerintahan daerah di Indonesia. Gejala tersebut merupakan kesenjangan yang makin besar antara kemampuan administrasi untuk melayani masyarakat dengan kebutuhan masyarakat yang perlu dilayani. Situasi ini tentu tetap harus dihadapi oleh daerah. Inovasi pemerintahan merupakan sebuah kebutuhan untuk menghadapi semua tantangan ini. Buku ini bermaksud untuk menggugah kesadaran kia semua bahwa ada masalah yang harus segera diselesaikan dengan cara-cara baru yang mengedepankan kemampuan sendiri daerah dan segenap komponen di dalamnya. Cara lamaterbukti sulit menghadapi baik masalah lama apalagi masalah baru. Tirlisan yang terilang dalam buku ini merupakan hasil studi dan pengembangannya yang diterima penulis selama mengikuti pendidikan Doktor di Universitas Indonesia dalam bidang ilmu administrasi. Benih minat terhadap knowledge in"anagernent telah ditumbuhkan oleh Prof. Dr. Martani Husseini dan hof. Dr. Azhar Kasim, oleh karenanyakepada beliaulahpenghargaan penulis berikan. Penghargaan juga penulis sampaikan kepada Prof. Dr. Bhenyamin Hoessein, Prof. Dr. Eko Prasojo, dan Prof. Dr. Syamsul Ma'arif yang telah membimbing penulis selama studi di Universitas Indonesia. Terima kasih juga kepada rekan-rekan kuliah yang banyak memberi ide segar dan diskusi yang menarik tentang knowledge ntanaget rent, yakni: RamdanYakob, Andalusia Ramdan, Wilfridus B. Elu, Bambang Supriyono, Hariri Hadi, M. Husni Thamrin, Antonius Tarigan, Wahyudi Atmoko, dan Dhani Saraswati. Terima kasih pula kepada guru-guru penulis di FIA Universitas Brawijaya yang telah memberi semangat terus untuk berkembang, yakni Prof. Umar Nimran, Prof. M. Irfan Islamy, Prof. Solichin A. Wahab, dan last but not leastDr. Kusdi Rahardjo. Penerbitan buku ini juga dipengaruhi oleh semangat Provinsi Gorontalo dan anfusiasme Gubernur Dr. Ir. Fadel Muhamad yang begitu bersemangat mengembangkan provinsi inovatif. Posisi Gorontalo ini telah mendorong penulis untuk segera menerbitkan buku ini dan menyebarluaskan gagasan dan praktik inovasi dalam pemerintahan daerah di Indonesia. Untuk itulah penulis j'ga [srterima kasih bagi para pihak yang telah memberi kbsempatan pada penulis untuk terlibat dalam program pengembangan Inovasi Pemerintahan Gorontalo. Mereka adalah Dr. Fadel Muhamad, Prof. Dr.'Winarni, dan teman-teman di RCCP FIA UB: Wilopo, Dr. Mardiyono, Shobarudin, Huzaini, dan Abdullah Said. pembuaan buku ini memakan waktu yang cukup paniang dan membutuhkan pengorbanan besar dari keluarga penulis. Untuk itu, ucapan terima kasih yang tulus disampaikan pada kedua orang Proses tua penulis, yakni: Ayahanda Chairul Muluk dan Ibunda Salimahn yang telah membimbing penulis mengarungi dunia ini. Terima kasih pula atas pengoibanan tulus istri penulis Lina Sulistyati dan ananda Dina Rahma Adila, Muhammad Mushlih Madani, Ahmad Musthafa Shobirin, Hud Abdullah Nur, dan LuqmanYasin. Kesabaran mereka telah menggugah semangat penulis untuk terus berkarya untuk kemaslahatan masyarakat. Akhir kata, penulis menyadari bahwa banyak bagian dari buku ini belumlah cukup sempurna jika tufuannya adalah untuk membangun tanah air karena masih banyak yang dibutuhkan. Namun penulis berharap bahwa serpihan kecil ini merupakan bagian dari mozaik yang dibutuhkan dalam membangun bangsa ini. Untuk menyempurnakannya, penulis menerima masukan-masukan berharga dengan tangan terbuka. Semoga bermanfaat. Malang, Mei 2008 Dr. M.R. Khairul Muluk Daftar Isi Sambutan Prof. Dr. M. lrfan tslamy, MPA ix xiii Daftar Gambar dan Tabel xvii %o/, t Knowledge Management: Titik Temu Mutakhir Administrasi Publik dan Bisnis Ruang Lingkup Ilmu Administrasi .......... Persamaan dan Perbedaan Administrasi Publik dan Bisnis ......... Knowledge Management sebagai Titik Temu Murakhir Simpulan ................... %r/" 1 2 6 tl 15 Z MANAf EMEN PENCETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kajian Kelangsungan Hidup Organisasi Kebingungan dalam Manajemen Pengetahuan ............ Klarifikasi Istilah Pengerahuan Peta Kajian Manajemen Pengetahuan Penutup %o/r 17 18 19 ?2 25 35 S INOVASI ORCANISASI SEKTOR PUBTIK Basis Keunggulan Bersaing 37 38 Tipologi Inovasi Organisasi 44 Faktor Kritis dalam Mengembangkan Inovasi Sektor 49 Publik n6ob q ORGANISASI PEMBETA| ARAN: Modal Keunggulan Kompetisi Berbasis Inovasi Disiplin Ke Lima: Landasan Organisasi Pembelaiaran Penguasaan Pribadi ........... Model Mental ............... Visi Bersama Pembelajaran Tim ............ Prototipe Organisasi Pembelaiaran Penutup 61 56 70 74 76 79 82 85 n6al' s PENDEKATAN BERPIKIR SISTEM DAN ANATISIS SISTEM 87 DINAMIS Pendekatan Berpikir Sistem 89 Analisis Sistem Dinamis 96 %oA, A MANAIEMEN KEUANGAN DAERAH BERBASIS KNOWLEDGE MANAGEMENT ............ Sumber Pendapatan Daerah .......... Pengeluaran Daerah,......... Beberapa Masdah di Indonesia Pengembangan Kemampuan lnti Pemerintahan Daerah Aktivitas Kreasi Pengetahuan Penutup 101 r02 109 113 117 L24 135 %al' z MENGATASI KEKAKUAN INTI DATAM MANA'EMEN 139 PERSONATIA PUBTIK Stagnasi Administrasi Kepegawaian Negara Memilih Terminologi yang kbih Tepat Evaluasi atas Pendekatan Legalistik L4l t43 146 Multi-Value i.................. Pengembangan Purnawacana .. LS6 161 %"1r g LOKAIISASI ATAU GLOBALISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemerintahan Daerah Desentralisasi dan Globalisasi .......... Daerah Daerah Menempa Proses Digitalisasi Ringkasan Thntangan Digitalisasi Pemerintahan Peluang Digitalisasi Pemerintahan 163 L66 169 173 177 183 %a/'q KOMU N I KASI BU DAYA ORCAN ISASI: Membangun Budaya Kuat Pendukung Inovasi Penggunaan Saluran Komunikasi LB7 Jaringan Komunikasi Formal dan Informal ............:... 192 Iklim Organisasi 196 Internal Penutup ............ 197 Daftar Pustaka 199 #I ;"|:Tq]:-i Daftar Gambar dan Tabel GAMBAR Gambar Gambar 1. KnowingOrganization 2. Peta Sumber Kebingungan dalam 1,4 praktik Manajemen Pengetahuan Gambar Hierarki Data, Informasi, dan Pengetahuan ........ Gambar Basis Keunggulan Bersaing ................ Gambar Tipologi Inovasi Sektor Publik Gambar Level Inovasi ................. Gambar Kategori Inovasi dari Segi Proses Gambar Faktor Kritis dalam Pengembangan Inovasi......... Gambar Lima Disiplin Organisaii pembllajaran.............. Gambar 10. Tensi Kreatif ........ Gambar 1 1. Konflik Struktural... Gambar 12. Kondisi Kesejajaran dan Ketidaksejajaran Gambar 13. Tingkatan Berpikir Sistem Gambar 14. Pemetaan Keuangan Daerah........ Gambar 15. Tipologi Kemampuan Organisasi... Gambar 15. Dimensi Kemampuan lnti (Core Capabilities) .... Gambar 17. Signature Skills .......... Gambar 18. Aktivitas Kreasi Pengetahuan Gambar 19. Sumber Pengetahuan Eksternal Gambar 20. Aktivitas Penghambat Pengerahuan ... Gambar 21. Trade OffantaraKualitas dan DayaJangkau 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Informasi Gambar 22. Model Komunikasi Budaya Organisasi . 21. 23 4't 45 47 48 52 63 72 74 79 89 104 121 123 7N 126 134 155 175 195 TABEL 6 Tabel 1. hrbandingan antanGwencrccdmBtmauaacy Tabel 2. Talaonomi Manaiemen Pengeahuan .................... 3+35' 95 Tabel 3. krbedaanAntarhndekaanddamBerpikirSistem Tabel4. rubsrdiryanPendekaan ... . -. 158 %& t Titik Temu M The difference betuteen administration and management bas been debating as long as the debating about dffirence behueen public and business administration. This utrittng tries to explain the difference and the coherence between them. There are many areas of study that is binding the two disciplines. Knowledge management is tbe latest fashion of the connecting areas of study. Knoutledge management enables the two disciplines to encourage innouation and core competence. tentang batas antara administrasi publik bisnis tampaknya masih terjadi di samping Va^n perdebatan tentang perbedaan administrasi dan <r/ manajemen. Di Indonesia, dua isu krusial ini selalu muncul ke permukaan apabila dihubungkan dengan persoalan institusi yang mengelola pendidikan di masing-masing bidang. Tulisan ini tidak bermaksud untuk menyenruh persoalan institusi, tetapi lebih memusatkan perhatian pada penjelasan akademik mengenai perbedaan dan persamaan di antarabidang studi tersebut. Selanjutnya, tulisan ini berupaya pula mengungkapkan titik temu mutakhir yang dapat dikembangkan oleh kedua bidang studi tersebut. /q\Frdebatan Ruang Lingkup llmu Administrasi lingkup ilmu administrasi sebaiknya dimulai dari lahirnya ilmu administrasi. Semula istilah administrasi sebagai ilmu berkembang ketika Woodrow Wilson di tahun 1.890an mengungkapkan bahwa "administration lies outside the proper sphere of politics. AdministraPenjelasan mengenai ruang tiue questions are not political questions" (Rosenbloom,'l'989). Ungkapan ini menandai adanya dikotomi antara politik dan administrasi sekaligus menandai eksistensi administrasi sebagai ilmu yang memusatkan perhatian pada bagaimana pemerintah menjalankan tugasnya dengan tepat dan berhasil, dan bagaimanaia menjalankannya secara efisien dan efektif. Gagasan Wilson di sektor publik ini juga akhirnya merambah sektor bisnis, dengan istilah yang dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor sebagai Manajemen dengan gagasan populernya "scientific ?nanagetnenf". Meski penerapan teori manajemen yang pertama tidak berlangsung di sektor bisnis tetapi di badan nirlaba dan pemerintah, istilah rnanagement lebih populer di sektor bisnis sedangkan administration di sektor publik (Drucker, 1,999). Dengan melihat perkembangan ini, maka dapat dipahami bahwa ilmu administrasi memiliki dua cabang utama, yakni administrasi publik dan administrasi bisnis. Untuk melihat ruang lingkup ilmu administrasi secara luas maka berikut ini akan dibahas tentang definisi tentang administrasi publik, pendekatan yang ada, serta fungsi-fungsi utamanya. Rosenbloom (79 89) mengungkapkan bahwa sebenarnya administrasi publik sulit untuk didefinisikan. Hal ini disebabkan oleh luasnya aktivitas yang dicakupnya. Tugas administrasi publik terentang dari eksplorasi ruang angkasa hingga menyapu jalan. Administrator publik iuga sangat beragam kualifikasinya mulai dari yang sangat profesional dan berpendiKNOWTEDCE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci dikan tinggi hingga mereka yang berpendidikan dan berkererampilan rendah. Ada administrator publik yang membuat kebijakan yang berskala nasional dan menyangkut haiat hidup orang banyak, sementara banyak yang lainnya tidak terlibat dalam pembuatan kebijakan. Dengan demikian, adminisrrasi publik bersifat abstrak dan hanya dapat diielaskan dalam istilah yang bersifat umum, samar, dan bahkan bisa bertentangan. Namun demikian, tetaplah penting unruk mendefinisikan administrasi publik karena : pertama, penting sekali menetapkan batas cakupan disiplin dan praktik administrasi publik; kedua, definisi ini membantu menempatkan posisinya dalam konteks yang lebih luas; dan ketiga, adanya pertimbangan untuk mengungkapkan adanya pendekatan yang berbeda dalam bidang studi administrasi publik. Ada banyak definisi yang telah dilahirkan oleh para sarjana administrasi yang apabila disimpulkan oleh Rosenbloom (1989) bahwa administrasi publik itu mencakup aktivitas, ia berkaitan dengan politik dan pembuatan kebijakan, ia cenderung dipusatkan pada cabang eksekutif dari pemerintahan, ia berbeda dengan administrasi privat, ia berkaitan dengan penerapan hukum. Rangkuman ini tampaknyatetap tidak memuaskan bagi Rosenbloom (L989) hingga ia menyusun sendiri definisinya : "public administration is the use of managerial, political, and legal theories and process to fulfill legislatiue, executiue, and judicial gouernrnental mandates for the prouision of regulatory and seruice functions for the society as a uhole or for some segments of it." Dari penjelasan di atas, jelas bahwa administrasi publik mencakup tiga pendekatan, yakni manajerial, politik, dan legal. Setiap pendekatan ini memiliki nilai, struktur organisasi, pandangan terhadap individu, dan pendekatan kognitif yang berbeda satu sama lain. Salah satu pendekatan yang sedang - KNOWTEDGE,MANAGEMENT: Titik Tbrnu Mutakbir Administrasi Publik dan Bisnis BAB 1 -xrfu |^E .II JE :T:::* '" L r I l naik daun pada era 1980-1990an adalah pendekatan manajerial. Nilai yang hendak dioptimalkan dalam pendekatan ini adalah efisiensi, efekivitas dan ekonomi. Sementara struktur organisasinya adalah birokrasi. Pandangan terhadap individu adalah bersifat impersonal, dan pendekatan kognitifnya adalah metode ilmiah (Rosenbloom: L989). Pendekatan manaierial ini menekankan businesslike approach dan mengelipublik dan bisnis. Bahminasi perbedaan ^nt^raadministrasi kan Chandler (2000) menulis bahwa seiak 1980an pendekatan manajerial ini begitu kuatnya hingga ada kecenderungan untuk mentransformasi administrasi publik meniadi manajemen publik. Era ini juga menandai begitu kuatnya upaya untuk mengadopsi teknik-teknik manaiemen sektor bisnis ke dalam sektor publik dalam menyediakan layanannya kepada masyarakat. Selain itu, ada pendapat lain pula yang menuniukkan kecenderungan mendekatnya administrasi publik dan bisnis. Frederickson (19971 dengan mengutip Garvey (19931 mengungkapkan adanya dua teori ilmu adrninistrasi yang bertentangan. Pertama, teori yang lama administrasi dikaitkan dengan berkembangnya administratiue state. Ina dari teori ini adalah spesialisasi dan hierarki. Adapun fokus dari teori ini adalah eksekutif sehingga administrasi melayani presiden pada tingkat nasiond, gubernur pada tingkat negara bagian, dan walikota pada tingkat lokal. Teori ini berawal dari diberlakukannya sistem merit dalam kepegawaian negara dan penerapan manaiemen ilmiah pada aktivitas harian pemerintah. Teori yang lebih baru oleh Frederickson disebut sebagai gouerna?rce (19971. Teori ini berawal dari konsep boundcd rationality yang diungkapkan Herbert A. Simon (l947lyarrg kemudian diikuti dengan munculnya konsep incrementalkm. Selanlutnya teori ini dipengaruhi oleh logika KNOWTEDCEMANAGEMENT ktnri Suhses Inouasi Pemerintahan Daerah ekonomi, ini berlanjut dengan munculnya konsep sbadow bureaucrac!, yang disusul pula dengan pola kontrak dan subkontrak. Dengan berlandaskan pada banyak pengaruh inilah, kemudian Frederickson merumuskan public administration sebagu gouefttanca Konsep gouernance ini justru membawa administrasi publik meniauh dari politik, pemerintahan, dan birokrasi. Frederickson (1997) mempertegas hal tersebut dengan mengutip tulisan Osborne dan Gaebler (7992): *this is a book about gouernance, not politics". Selanjutnya, Frederickson (1997) menggambarkan ruang lingkup gouemanceyangmencakup : pertama, ia menggambarkan ienis organisasi dan institusi yang sangat beragam yang terikat bersama dan terlibat dalam aktivitas publik. Kedua, ia mencakup pluralisme dan hiperpluralisme kontemporer. Ketiga, ia berlatar multi institusi-organisasi dengan pemimpin kontemporer dan wirausaha kebijakan yang khususnya transaction cosfs. Pengaruh menuntaskan implementasi kebilakan. Keempat, ia mengisyaratkan adanya arti penting, legitimasi, dan sumbangsih yang positif dan berharga bagi pencapaian tujuan-tujuan publik. Definisi gouefttance ini tidak berarti tidak konsisten, bertentangan, atau bahkan bersaing satu sama lain, melainkan rangkaian definisi yang merupakan satu kesatuan konsep. Penggunaan istilah gouernance ini menandai langkah positif bagi ilmu administrasi karena ia merupakan simbol positif yang dibutuhkan administrasi publik sebagai hasil dari fusi atas literatur populer dari reforrnasi pemerintahan, politik elaekutif, dan teori administrasi modern. laiugaberkaitan dengan isu mendasar tentang apa yang harus dilakukan oleh pejabat publik non-elected di alam politik demokratis (Frederickson, 19971. Kesan positif ini dituniukkan Frederickson (1 997), dengan membandingk an antar a prinsip birokrasi BAB 1 - KNOVYTTDCEMANAGEMENT: T*ikTema Muukhir Administrasi Publik dan Bisnis dengan goueftrance sebagaimana diungkapkan oleh Osborne dan Gaebler (1992). Tabel 1. Perbandingan antara Covernance dan Bureaucracy Steering Rowing Empowering Service Competition Monopoly Mission-driven Ruledriven Funding outcomes Budgeting inputs Customer-driven Bureaucracy-driven Earning Spending Preventing Teamworly'Partic i Curing pation Hierarchy Market Sumber: Frederickson, Organization 1 997 Persamaan dan Perbedaan Administrasi Publik dan Bisnis Dalam pandangan filsafat utilitarian yang mengembangkan model pasar, maka baik administrasi publik maupun bisnis dapat dikembangkan berdasarkan model ini (Frederickson, 1997\. Bahkan Wilson (1989) juga mengutip pandangan filsafat ini sehingga mengungkapkan bahwa baik administrator publik maupun bisnis sama-sama berupaya memaksimalkan utility. Jika orang bisnis berupaya untuk memperoleh laba, maka pegawai publik iuga berupaya memperoleh laba berupa gaji, pangkat, dan kekuasaan. Selanjutnya pandangan filsafat m iT KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petnerintahan Daerah Kunci ini juga berpengaruh terhadap penggunaan transaction cost analysis baik pada administrasi publik maupun bisnis. Persamaan lainnya adalah dengan mengacu pada Rosenbloom (1,989) bahwa terdapat tiga pendekatan dalam admi, nistrasi publik, yakni : pendekatan manajerial, politis, dan legal. Jika kita lebih mengedepankan pendekatan manajerial dalam administrasi publik maka perbedaan antara administrasi publik dan bisnis menjadi tipis. Rosenbloom menulis bahwa pendekatan manajerial merupakan pendekatan yang businesslike, y ang menganggap administrasi publik seperri administrasi bisnis pada perusahaan bisnis besar sehingga memiliki prinsip dan nilai yang sama. Dalam pendekatan ini, nilai yang dikedepankan adalah efektivitas, efisiensi, dan ekonomis. Selain hal di atas, Drucker (1999) juga mengungkapkan asumsi yang sama antaraadministrasi publik dan bisnis. Kesamaan ini berasal dari pandangan bahwa administrasi publik dan administrasi bisnis memiliki akar yang sama yakni administrasi atau manaiemen. Administrasi merupakan istilah yang kemudian berkembang untuk sektor publik, sementara manajemen justru berkembang di sektor bisnis. Terdapat dua set asumsi, pertama asumsi yang melandasi disiplin ilmu administrasi atau manaiemen; dan yang kedua asumsi yang melandasi praktik manajemen. Set asumsi yang pertama mengungkapkan bahwa manajemen itu bersifat spesifik dan tidak seragam sepanjang waktu dan di berbagai tempat. Manajemen iru berbeda-beda bergantung pada misi, strategi, dan strukturnya. Asumsi berikutnya adalah bahwa tidak seharusnya ada satu struktur organisasi yang benar, tetapi struktur organisasi ini seharusnya sesuai dengan tugas yang dijalankan oleh organisasi itu. Asumsi ketiga menyebutkan bahwa tidak seharusnya ada saru cara BAB 1 - KNOWTEDGE MANAGEMENT: TitikTbmu Mutakhir Afuninistrasi Publik dan Bisnis . yangbenar dalam mengelola pegawai, namunyang benar adalah bukannya mengelola orang tetapi mengelola pekerjaan orang dan mengelola kineria. Set asumsi yang kedua mencakup asumsi bahwa manaiemen tidak lagi berdasar pada teknologi, pasar, dan pengguna akhir yang bercifat giuen tetapi justru berdasar pada nilai pelanggan dan keputusan pelanggan. Asumsi berikutnya addah ruang lingkup manaiemen tidak lagi ditentukan secara legal, tetapi ditentukan secara operasional atau ditentukan oleh proses yang terfokus pada hasil dan kineria. fuumsi selaniutnya adalah bahwa manaiemen tidak lagi terfokus pada kondisi internalnya tetapi iustru pada eksternalnya karena hasil institusi itu hanya ada di luar. Organisasi harus dimulai dengan hasil yang diinginkan dan mengorganisasi sumber daya institusi untuk mencapai hasil tersebut. Asumsi terakhir adalah ekologi organisasi bukan lagi batas'batas nasiond, tetapi ditentukan oleh batas operasional organisasi tersebut. Dua set asumsi di atas merupakan asumsi generic yang sama-sama dimiliki oleh baik administrasi publik maupun administrasi bisnis. Meskipun perkembangan ilmu admfudstrasi publik dan bisnis berakar pada seiarah yang sama, yakni dikotomi politik dan administrasi sebagaimana diluncurkan pertama kali oleh Woodrow Wilson (1887) iauh sebelum ia meniadi Presiden Amerika Serikat, tetapi dalam pelkembangannya kedua cabang ilmu administrasi ini memiliki seiumlah perbedaan. Semula, filsafat Yunani membedakan antara administrasi publik dan bisnis. Administrasi publik lebih berkaitan dengan penyediaan public goods dan beroperasi dalam kerangkepublic interest. Sementara itu, administrasi bisnis lebih .banyak menyediakan priuate goods dan lebih berorientasi pada selfinterest dalam operasinya (Frederickson, 1'997 : 20-2). KNOWIEDGEMANAGEMENT Suhses Inouasi kmerintahan Daerah ktrci Sementara itu, Filsafat yang dikembangkanJohn Dewey (1954) seperti yang dikutip Frederickson (1997) mengungkapkan bahwa administrasi publik lebih berupa tindakan beberapa orang yang memengaruhi kesejahteraan orang lain dan bertindak dengan mempergunakan kapasitas publik. Bagi Dewey publik ini tidaklah tetap melainkan bergantung pada tindakan dan interaksi antar orang. Ia akan meniadi tidak lagi publik apabila orang-orang tak mampu atau tak ingin mengorganisasi diri mereka menjadi komunitas politik untuk memperoleh perlindungan bersama atas kepentingan bersama. Selain itu, Rosenbloom (1989) telah mengungkapkan dengan baik perbedaan tersebut secara mendasar. Perbedaan tersebut berkaitan dengan keterkaitan dengan konstitusi, tanggung iawab terhadap kepentingan publik, penggunaan rnekanisme pasar, dan kedaulatan. Menurut Rosenbloom, konstitusi AS mengatur secara langsung praktik dan nilai administrasi publik. Pemisahan kekuasaan telah menempatkan administrasi publik di bawah tiga tuan, yakni : legislatif, eksekutif, dan yudikatif- Kondisi ini membawa administrasi publik ke dalam otoritas yang berbeda dan mempersulit koordinasi. Konstitusi AS iuga menganut federalisme sehingga iuga menjadikan administrasi publik semakin komplelis karena banyak rintangan akibat timbulnya berbagai tingkatan pemerintahan. Jalannya layanan publik tidak lagi dalam bentuk layer cake tetapi rumit seperti rnarble cake. Kondisi ini berbeda dengan apa yang teriadi dalam administrasi bisnis, karena konstitusi tidak secara langsung mengaturnya. Tidak diperdebatkan lagi bahwa administrasi publik punya tanggung jawab untuk menyelenggarakan kepentingan publik, meskipun istilah kepentingan publik iuga tidak begitu ielas betul. Kepentingan publik ini merupakan isu penting BAB 1 - KNOWLEDGE MANAGEMENT: TitikTbtnu Mutakhir Adtninistrasi Publik dan Bisnk ffil i:.i:tI bagi administrasi publik, sehingga di dalamnya mencakup isu daya tanggap, keterwakilan, keadilan dan lain sebagainya. Situasi ini tentu sangat berbeda dengan ap^y^ngteriadi pada administrasi bisnis yang berorientasi utama pada profit tnotiue. Bahkan jika teriadi eksternalitas akibat transaksi bisnis maka, terutama pada eksternalitas yang membahayakan kepentingan umum, situasi ini pun masih dipikulkan kepada administrasi publik. Tiansaksi bisnis berlangsung dalam mekanisme pasar, yakni bertemunya antarapermintaan dan penawaran. Administrasi bisnis biasanya dihadapkan pada pasar persaingan bebas dalam melakukan transaksi barang dan jasanya, sementara administrasi publik justru tidak menghadapinya. Jauhnya administrasi publik dari mekanisme pasar menyebabkan timbulnya beberapa konsekuensi, yakni : pertama, administrasi publik dimungkinkan untuk menyediakan barang dan jasa yang tidak dapat ditawarkan oleh swasta. Barang dan jasa seperti ini biasanya disebut sebagai collectiuelpublic good. Kedua, kondisi ini mempersulit upaya unfltk menilai dan mengevaluasi seberapa berharga dan efisiennya pelayanan yang diberikan oleh administrasi publik. Konsep kedaulatan juga memengaruhi perbedaan antara administrasi publik dan bisnis. Kedaulatan berada di tangan rakyat secara keseluruhan dan dijalankan melalui representatiue governrnent. Dalam kerangka ini maka administrasi publik merupakan public trust, sehingga administrator publik merupakan wakil dari rakyat yang memegang kedaulatan. Selain itu, tindakan administrator publik memiliki kekuatan hukum, dan bahkan mempunyai kekuasaan koersif atas nama pemerintah. Dengan demikian, administrator publik tak dapat dielakkan lagi terlibat dalam pembuatan dan pelaksanaan kebijakan publik, sehingga politik menjadi bagian yang ffil :_-T KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintaban Daerah Kunci tak terelakkan pula. Posisi ini tentu berbeda dengan manajer di administrasi bisnis, yang menjalankan bisnis bukan untuk kepentingan konsumen tetapi untuk para pemegang saham. Ia tak dapat terlibat secara langsung dalam pembuatan kebijakan publik serta tentu ada jarak yang lebih jauh dari politik. Ia juga tidak memiliki kekuatan memaksa kepada masyarakat. Knowledge Management sebagai Titik Temu Mutakhir Rosenbloom (1989) dan Frederickson (1.997) tampaknya dengan tegas membedakan bahwa administrasi publik berbeda dari administrasi bisnis. Bagi Rosenbloom jelas bahwa administrasi publik menyangkut tiga pendekatan di atas sehingga membedakannya dengan administrasi bisnis. Ia selanjutnya menyebutkan beragam fungsi dari administrasi publik yang menyangkut: Organisasi, administrasi kepegawaian, anggar^n) pengambilan keputusan, dan analisis Ec evaluasi kebijakan. Dari penjelasan ini menjadi jelas di mana posisi dari kebijakan publik dan teori organisasi, yakni merupakan core fwnctions dalam ilmu administrasi. Penjelasan berikut hendak memperjelas keterkaitan dua fungsi tersebut sehingga dapat dimengerti gambaran pemetaannya. Kebijakan publik menurut (Rist, 1995) berkaitan dengan siklus kebijakan, yakni formulasi, implementasi, dan akuntabilitas kebijakan. Rosenbloom justru lebih menitikberatkan kebijakan publik pada dua hal yakni analisis kebijakan dan evaluasi kebijakan. Analisis kebijakan lebih memusatkan perhatian pada output kebijakan dan dampak kebijakan. Pendekatan manajerial dalam evaluasi kebijakan lebih menitikberatkan pada efektivitas kebijakan, efektivitas biaya, ekoBAB 1 - KNOWTEDCE MANAGEMENT: TitikTbmu Mutakhir Administrasi Publik dan Bisnis nomi. Sementara pendekatan politik dalam evaluasi kebijakan lebih memusatkan perhatian pada keterwakilan, daya tanggap, dan akuntabilitas. Pendekatan legal dalam evaluasi kebiiakan lebih memusatkan pada equal protection, procedural due process, dan indiuidual igbts. Meski Rosenbloom menitikberatkan pembahasan pada analisis dan evaluasi kebijakan dalam kebiiakan publik, tidak berarti ia meninggalkan implementasi kebijakan karena sebenarnya pembahasannya tentang fungsi-fungsi yattg lain, seperti kepegawaian, pengambilan keputusan, anggaran, dan terutama organisasi merupakan titik berat atas implementasi kebiiakan. Kaitan dengan hal ini tampaknya diielaskan oleh Frederickson bahwa "public adtninistration .... more broadly defined to include the administration or implernentation aspects of all forms and tnanifestations of collectiue public actiuity" (1,997:225). Selaniutnya ia mengatakan pula bahwa "the task of public administration is to fficiently, economically, and equitably organize and manage the futt range of public (gouemmental, quasi-gouemtnental, and non gouernmmtal) institutions" (1997 : 227). Lebihlaniut ia memperjelas pula kaitan antara implementasi kebijakan dengan organisasi *the scope of public administration is the implementation z of public policy, the effectiue organization and management of public agencies, the nonpartisan aduocacy of public agencies' missions, and the maintenance of regime ualues for all cit izens" (19 97 : 2281. Dengan demikian, jelaslah bahwa salah satu aspek dari kebiiakan publik, yakni implementasi kebijakan publik banyak berkaitan dengan organisasi. Selanjutnya, Rosenbloom menielaskan bahwa dalam teori organisasi telah berkembang banyak teori, yakni: birokrasi, manajemen ilmiah, pendekatan hubungan manusiawi, kepemimpinan, motivasi, dan pendekatan kontemporer yang KNOWTEDGEMANAGEMTNT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah tak lain adalah pendekatan sistem. Pendekatan manajerial dalam teori organisasi ditandai dengan perkembangan POSDCORB-nya Gulick dan Urwick, operations management, dan MBO. Pendekatan politik dalam teori organisasi banyak membahas pluralisme, otonomi, legislatiue connection, dan desentralisasi. Pendekatan legal terhadap teori organisasi dipenuhi dengan isu kemandirian, pengelolaan staf untuk ajudikasi. Sementara itu, Wilson (1"9891iustru menunjukkan dua hal penting dalam teori organisasi yang marnpu menggambarkan perilaku birokrasi yang sesungguhnya. Dua hal tersebut adalah : isu keorganisasian yang mencakup critical task, sense of mission, danautonontyi dan perspektif analitis organisasi, yakni : operator, manajer, dan eksekutif. Namun demikian, perkembangan teori organisasi tampaknya tidak berhenti sampai di sini saja. Kini, teori organisasi telah bergerak maju menuiu knoutledge tnanagetnent. Arti pentingknowledge tnanagemenf ini semakin besar ketika lingkungan semakin dinamis, persaingan global semakin meningkat, perubahan teknologi dan teknologi informasi semakin cepat, serta tuntutan masyarakat yang semakin beragam dan cepat berubah. Dalam kerangka knoutledge management inilah teriadi perubahan orientasi strategi organisasi dari market-based uiew menuiu resource-based uiew. Pandangan kedua ini kini diyakini sebagai kunci keberhasilan organisasi. Resource dalam hal ini dapat dibedakan menjadi tangible or intangible resource (Hitt, et. al., 1999). Knouledge dalanhal ini merupakan intangible resource yang apabila dikembangkan dan dikelola dengan baik akan mampu menciptakan kapabilitas. Jika kapabilitas ini melekat dalam diri karyawan suatu organisasi, maka ia dapat menjadi dasar bagi terciptanya kompetensi. Jika kompetensi ini mampu mendorong organisasi mencapai kinerja yang tak tertandingi BAB 1 - KNOWTEDGE MANAGEMENT: TitikTbmu Mutakhir Administrasi Publik dan Bisnis oleh organisasi lain maka ia dapat dianggap telah menjadi kompetensi inti. Dalam kerangka knowledge managemenr inilah, tampaknya Choo (1998) menyarankan bahwa organisasi seyogyanya mengelola informasi dalam tiga arena, yakni sense making, knoouledge creating, dan decision making (llhat Gambar l). Sense making berkaitan dengan bagaimana organisasi menafsirkan informasi dalam rangka mengonstrukdalam dan apa yang sedang si makna tentang ^payangterjadi dilakukan oleh organisasi. Knowledge creating berkenaan dengan bagaimana organisasi mengkreasi pengetahuan dengan mengemban gkan know I edge c onu er s ion (Nonaka & Thkeuchi, 1995), knowledge building (Leonard-Barton, 1995) dan knoutledge linking (Badaracco, 1.991). Decision making merupakan aktivitas tentang bagaimana organisasi memproses dan menganalisis informasi guna memilih tindakan yang tepat. Sense Making q v^ \$., t 97 Knowledge Creating New Knowledge C.rpabilities \? Coal-Directecl, Adaptive Decision Making Gambar 1. Knowing Organization Sumber: Choo, 1998 Bagaimana organisasi mengelola informasi dalam tiga pada zaman sekarang sangat ditentukan keberhasilannya oleh cara memahami dan memanfaatkan teknologi informasi. Semula kemajuan teknologi informasi terpusat pada aren KNOWTEDGE MANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah data, yakni pengumpulan, penyimpanan, pengiriman, dan pre- sentasi. Ia lebih terfokus hanya pada pengembangan teknologinya saja bukan pada teknologi informasi. Kini kemajuan teknologi informasi lebih mengarah pada aspek informasi yang berada di dalamnya. Drucker (1999) mengungkapkannya sebagai : "from tbe "T" to the nlu in nITu. Ketika masih berpusat pada teknologi, perkembangan ilmu administrasi juga masih berkutat pada sistem informasi manajemen. Kini, setelah terfokus pada informasi, maka informasi menjadi asset yang sangat penting yang harus dikelola dalam kerangka knouledge management yang mampu mendukung pencapaian kineria organisasi sehingga memiliki competitiue aduantage. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi yang sangat pesat telah mendorong percepatan globalisasi berbagai aspek kehidupan. Kini, gagasan, barang, dan jasa dapat di- transfer ke berbagai belahan dunia, sekaligus pula dapat diserap dengan cepat. Tampaknya dengan kemajuan ICT (information (y communication tecbnology), dunia dapat dengan mudah dipersatukan. Chandler (2000) menyebut globalisasi sebagai akibat dari revolusi komunikasi ini. Akibat dari kemajuan ini adalah semakin besarnya kapasitas informasi yangdapat diserap dan ditransfer pasar dan media guna memperoleh akses terhadap umat manusia di seluruh penjuru dunia. Bagi Choo, kemajuan teknologi informasi dan komunikasi ini membawa konsekuensi serius dan penting yang mendorong semakin dibutuhkan nya knowledge managemenf. Setiap brganisasi jika ingin mempertahankan daya saingnya mau tidak mau harus mampu mengelola informasi. Manajemen informasi ini dapat dimulai dengan melakukan sequence informasi, mulai dari information needs, information seeking, dan BAB I - KNOWTEDGE MANAGEMENT: TitikTbmu Mutakhir Administrasi Publik dan Bisnis information zse. Pengelolaan informasi inilah yang kemudian menjadi dasar bagi organisasi untuk mengelola sense making,laba knouledge creating, dan decision making. futi pentingnya informasi inilah yang dipermudah dengan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi sehingga ilmu administrasi juga dapat berkembang pesat dalam memanfaatkan informasi untuk mengembangkan knowledge rnanagement. Simpulan Meski terdapat perbedaan yang substansid antara administrasi publik dan bisnis, namun.terdapat pula persamaan yang dapat menjadi titik tolak bertemunya dua bidang tersebut. Titik temu ini lebih berupa core functiozs dari ilmu administrasi yang bersifat generic sehingga bisa diterapkan di berbagai bidang. Meski terdapat kritikan keras bahwa sebenarnya tidak ada yang bisa berlaku geneic daiamilmu administrasi, namun perkembangan teknologi informasi dan komunikasi serta globalisasi telah mendorong kebutuhan akan kemampuan inovasi suatu organisasi di berbagai bidang. Untuk mendorong inovasi organisasi diperlukan adanya pengembangan core competence organisasi yang dapat diperoleh melalui penerapan knoutledge rrutnagernenf. Kini, baik kaiian administrasi publik maupun bisnis dapat dikembangkan menurj;u knowledge managernent untuk menghadapi tantangan masa depan dan mencapai kinerja optimum berkelanjutan. KNOWLEDGEMANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Kunci (\ ft ft -( enarik sekali unruk menyimak apa yang diung- f U,::*il]i42 #'J'Ji,'"'-'i:,* ini 100 hanya berkisar tahun. Usia ^o:?::: ;':#;z jelas jauh di bawah t ata-r ata usia negara berdaulat yang mampu mempertahankan kehidupannya selama sekitar 200 tahunan. Meski demikian, kelangsungan hidup dua jenis organisasi ini masih sangat iauh di bawah usia tujuh agamabesar di dunia, yakni Islam, Budha, Tao, Kong Hu Cu, Hindu, Yahudi, dan Kristen. Mereka telah berusia rata-ratalebih dari 1500 tahun. Bahkan pemeluk tujuh agama tersebut secara keseluruhan mencakup leblh dai7|o/o jumlah penduduk dunia. Sajian tersebut sangar penting unruk diungkapkan sebagai f.akta awal untuk menguji berbagai strategi kontemporer organisasi yang terus berkembang. Banyak strategi terlalu berorientasi pada tujuan jangka pendek dengan semara menekankan pencapaian efisiensi, maksimalisasi laba, perluasan pasar, dan lain sebagainya. Persoalan mulai muncul ketika aspek kelangsungan hidup (sustainability) meniadi runruran yang mutlak harus diperhatikan dan dipenuhi oleh setiap organisasi. Kelangsungan Hidup Organisasi Ada dua faktor yang dihadapi oleh organisasi yang menyangkut kelangsungan hidupnya. Pertama adalah perubahan lingkungan bersaing, dan yang kedua adalah pengaruh kuat dari nilai "shareholder". Tekanan kuat untuk beradaptasi dan adanyatrunflrtan keunggulan bersaing telah menghasilkan periode perubahan dan reinvensi organisasi yang tak terbayangkan sebelumnya. Scott menyebut adanya tujuh gelombang utama reinvensi yang telah terfadi selama ini, yakni gerakan kualitas, dounsizing, kompetensi inti dan outsourcing, rekayasa, merjer dan akuisisi, komputerisasi jaringan, dan pemberdayaan. Untuk menghadapi faktor penekan kelangsungan hidup organisasi tersebut diperlukan kekuatan tertentu yang mampu menciptakan dan menjaga kemampuan inti suatu organisasi. Memasuki era global yang diikuti dengan turbulensi perubahan lingkungan, maka kekuatan tersebut berbasis pada n (knoutledgel. Huseini (1999) mengungkapkan bahwa ada pergeseran dari pendek atan tnarket-based menuiu resource-based, dalam menyusun kekuatan organisasi. Pendekatan kedua dapat ditelusuri dalam tiga strategic resources dalam organisasi, yakni tangible resources, intangible resottrces, dan uery intangible resources, Ketiga sumber daya tersebut akhirnya iuga bermuara pada pengetahuan. Senada dengan pandangan ini dikemukakan oleh Barton (1995) yang menyimpulkan bahwa lingkungan yang berubah dengan cepat dan yang akan berlangsung terus di masa depan harus direspons dan dihadapi dengan mencari stabilitas yang mendasari ketidakpastian yang terjadi. Stabilitas ini terletak pada pengetahuan yang dimanifestasikan dalam kemampuan inti (core capabilitie s'1. pengetahua tf; i i L-=--J t:l'iF KNOWTEDCEMANAGEMENT Kunci Sukses lnouasi Pemerintahan Daerah I Meski demikian, knowledge rnanagernent, yangsemula diprakarsai lebih dari dua puluh tahun yang lalu dan berkembang pesat pada tahun "1.990-an, masih menyimpan sejumlah masalah dan kebingungan. Kajian Zolingen, Streumer, dan Stooker menuniukkan bahwa ada persoalan yang berkaitan dengan proses manajemen pengetahuan, terutama pada proses memperoleh, mengkodifikasi, dan mendiseminasi pengetahuan. Selain itu, yang lebih menarik lagi adalah hasil kajian De Long dan Seemann yang mengungkapkan adanya kebingungan konsepsi dan konflik dalam praktik manajemen pengetahuan. Kebingungan dalam Manajemen Pengetahuan berikut ini diupayakan untuk mengurai dan memperjelas kebingungan konsepsi manajemen pengetahuan daripada konflik yang terjadi. Hal ini dilakukan untuk memperkuat fondasi pemahaman konseptual mengenai manajemen pengetahuan sekaligus diharapkan dapat mengurangi potensi masalah dan konflik dalam implementasinya. Manajemen pengetahuan sering kali digambarkan sebagai pengembangan alat, proses, sistem, struktur, dan kultur yang secara eksplisit meningkatkan kreasi, penyebaran, dan pemanfaatan pengetahuan yang penting bagi pengambilan keputusan. Definisi seperti ini dianggap luas sehingga sering kali menimbulkan kebingungan dalam praktik dan memicu konflik antar bagian dalam organisasi. Sumber kebingungan konseptual berasal dua hal, yakni : dimensi konseptual manajemen pengetahuan, serta perspektif yang berbeda tentang manajemen pengetahuan (De Long & Seemann,2000). I-Jlasan BAB 2 - MANAIEMEN PENGETAHUAN: Kebing.rngan Prahtik dan Peta Kajian Manajemen pengetahuan memiliki beragam dimensi yang muncul karena keluasan dan kompleksitasnya sendiri sehingga diskusi yang terjadi sering kali didasarkan pada asumsi yang tak teruji, tingkatan analisis yang berbeda, deruiat pengalaman yang beragam, serta tuiuan yang berbeda. Bahkan iika orang-orang yang bekerja dalam bagian atau unit keria yang sama membahas dan mempraktikkan manaiemen pengetahuan, maka potensi terjadinya kesalahpahaman tetap besar karena tiap orang memiliki karakter pengetahuan yang berbeda yang ada di dalam benaknya. Selain itu, pemahaman atas manajemen pengetahuan setidaknya telah berkembang menjadi empat perspektif yang berbeda. Perspektif ini menunjukkan adanya pengaruh kuat peran seseorang di dalam organisasi ketika mengintegrasikan manajemen pengetahuan dalam implementasi iangka paniang. Berbagai perspektif tersebut adalah : perspektif strategi arau kepemimpinan, yang teriadi ketika eksekutif senior memandang manajemen pengetahuan terutama sebagai cara untuk menunjang pencapaian tujuan strategis dan persepsi pasar modal atas intangible assets. Perspektif praktik atau isi pengetahuan, ketika pandangan ini dipegang oleh manajer lini yang berpengalaman karena ia sangat peduli dengan pengetahuan^p^y^ngharus dikelola dan bagaimana pengetahuan tersebut diterapkan dalam praktik. Perspektif teknologi, yang didasarkan pada peran teknologi informasi yang memandang manajemen pengetahuan sebagai suatu produk penerapan teknologi informasi dan komunikasi. Perspektif rekayasa atau manaiemen perubahan, yang biasanya dianut oleh para spesialis pengembangan SDM dan organisasi, atau ahli internal dalam rekayasa proses bisnis (BPR). Pandangan terakhir tersebut lebih menekankan pada KNOWTEDCEMANACEMENT kmci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah perubahan dalam desain kerja, struktur organisasi, dan budaya organisasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pengetahuan. Selain empat perspektif di atas, masih dimungkinkan terjadinya kombinasi di antara beberapa perspektif tersebut sehingga manajemen pengetahuan menghadapi banyak aspek dalam tataranpraktis. Kondisi ini tentu memperlebar rentang interpretasi yang semakin membingungkan baik secara konseptual maupun praktis. Perbeda*n arfifara : Dak, Infomasi, & Pengetahuan . Strate8ilKepmimptmn o Konten Pengetahuan . . Teknologi Rckayas.i I ldanajemen Perubahan . A$umsi o Tingkatan Anali:ls r Pengalaman . Tuiu& Cambar 2. Peta Sumber Kebingungan dalam Praktik Manajemen Pengetahuan Jika disimak lebih mendalam, kebingungan tersebut berawal dari perbedaan penafsiran tentang makna pengetahuan itu sendiri, sehingga berpengaruh terhadap kebingungan dalam manajemeri pengetahuan. Persoalan akan selalu muncul dan berkembang eskalasinya, jika antar pribadi yang terlibat BAB 2 - MANAJEMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kaiian dalam proses manajemen pengetahuan memiliki konsepsi dan asumsi yang berbeda mengenai mang lingkup dan ienis pengetahuan. Kejelasan pada aras ini felas sangat penting karena berpengaruh kuat bagi proses manajemen selaniutnya. Oleh karena itu, pembahasan selanjutnya bertujuan untuk mengurangi kebingungan tersebut dengan memperjelas perkembangan konsepsi pengetahuan dan peta kaiian manaiemen pengetahuan. Klarifikasi lstilah Pengetahuan Terminologi pengetahuan sering kali dijumbuhkan dengan data dan informasi. Jika tidak diperielas perbedaannya, maka akan mengakibatkan kebingungan yang terus berkembang karena pemanfaatannya akan tumpang tindih dengan banyak disiplin ilmu yang terfokus pada aras data dan informasi. Dengan mengacu pada pandangan Davenport, Prusak, dan Peter Drucker, perbedaan antara data, informasi, dan pengetahuan diielaskan dengan sangat baik oleh Zolingen, Streumer, dan Stooker (2001). Data merupakan sekumpulan fakta tentang keiadian yang bersifat obiektif dan diskrit. Sementara informasi adalah data yang dilengkapi dengan relevansi dan tuiuan. Data berubah menjadi informasi ketika seseorang memberi makna terhadap data. Ketika seseorang menyampaikan makna tersebut, dari sudut pandangnya, berarti ia telah mentransmisikan informasi. Seseorang disebut membicarakan pengetahuan ketika informasi telah mendapat tempat dalam kerangka acuan pengguna sehingga pengguna tersebut menghubungkan tindakannya dengan kerangka acuan tersebut. 14 t"j' l- I(NOWTEDGEMANAGEMENT IQtnci Sukses lnouasi Pemerintahan Daerah' Buckley & Carter (2000) lebih menyukai pandangan yang mengungkapkan b ahwa data,informasi, dan pengetahuan merupakan suatu hierarki yang meningkatkan makna, kedalaman, dan relevansi terhadap tindakan. Informasi merupakan data yang ditafsirkan, dengan makna yang tidak dimiliki oleh data sederhana. Sementara pengetahuan merupakan informasi terstruktur, yang mengungkap keterkaitan, wawasan dan generalisasi, yang tidak dimiliki oleh informasi yang sederhana. Gambar 3. Hierarki Data, Informasi, dan Pengetahuan Istilah pengetahua n (knoutledge) y angsemula dipahami oleh para filosof barat (dimotori oleh Plato) adalah iustified true beliefs. Namun demikian, Nonaka dan Thkeuchi mengkritik konsep tersebut sebagai terlalu rasional dan berasal dari proses mental ideal yang mengenyampingkan hasil pengalaman indrawi. Konsep tersebut gagal dalam menyentuh dimensi pengetahuan yang be'rsifat relatif, dinamis, dan humanistis (Nonaka, Toyama, Ec Konno,2000). Konsep Barat tersebut hanya mengakui pengetahuan yang bersifat eksplisit, sementara pengetahuan pada saat yang bersamaan iuga mencakup tacit knoutledge. Thcit berarti sesuatu yang tidak dengan BAB 2 - MANAIEMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kaiian mudah dilihat dan diekspresikan. Ia berakar dalam tind4kan dan pengalaman pribadi, seperti halnya dambaan, nilai, ataupun emosi. 'Wawasan dan intuisi subjektif juga masuk dalam kategori ini. Pengetahuan tacit sangat bersifat pribadi dan sulit diformalisasikan (Nonaka dan Thkeuchi, 1,995). Davenport dan Prusak (dalam Zolingen, Streumer, dan Stooker, 20011 mengungkapkan bahwa pengetahuan bersifat personalized dan dipengaruhi oleh banyak hal. Ia merupakan ramuan cair dari pengalaman berkerangka, nilai, informasi kontekstual, wawasan ahli yang memberikan kerangka keria untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman baru dan informasi. Dalam organisasi, pengetahuan sering kali melekat tidak hanya di dalam dokumen, tetapi juga rutinitas, proses, praktik, dan sekaligus norma keorganisasian. Dalam hal ini ada pengakuan bahwa pengetahuan merupakan realitas yang dikonstruksi secara sosial, dipengaruhi oleh kepercayaaln dan nilai pribadi, ditempa dalam irama sehari-hari, dan dapat dilihat dari produk dan jasa organisasi. Dengan demikian, pengetahuan memanglah rumit karena bersifat perorangan, sehingga menyulitkannya untuk distandardisasi dan disebarkan secara efektif kepada yang lainnya. Pengertian yang lebih moderat dan sekaligus mengakui kedua jenis pengetahuan tersebut (tacit dan explicit\ sekaligus mengakui bahwa ia merupakan kekayaan dari sebuah organisasi disampaikan oleh Scott (2000), yang mendefinisikannya sebagai the collectiue intellectual assets of employees. Scott menandaskan bahwa pengetahuan berbeda dengan data dan informasi. Bank-data ada di dalam server, rak, maupun tempat penyimpanan arsip lainnya. Ia tidak membuat pintar organisasi. Data hanyalah benda mati. Ia merupakan sebuah artefak. Sementara pengetahuan merupakan aset abstrak yang KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses lnouasi Pemerintahan Daerab Kunci tersimpan di dalam benak orang-orang di dalam organisasi. Orang-oran g y ang b erp engetahuan (kn o w I e dgab I e p e op I e) inilah yang membuat pintar organisasi. Mereka merupakan kekuatan utama organisasi dalam menghadapi berbagai rupa dan kecepatan perubahan di masa depan. Dengan demikian, dapat dimengerti mengapa konsepsi pengetahuan bisa menimbulkan masalah tersendiri dalam manajemen pengetahuan. Dari uraian di atas, semakin jelas bahwa pengetahuan adalah hal yang berbeda dari data dan informasi meskipun masih juga terkait dengannya. Pengetahuan mencakup dua jenis, yakni tacit dan etcplicit.Ia bersifat pribadi dan melekat dalam berbagai hal dalam organisasi. Pengetahuan juga merupakan aset utama bagi organisasi. Kejelasan mengenai konsepsi pengetahuan ini dapat membantu mempermudah proses praktik manajemen pengetahuan, meskipun tidak berarti mampu menyelesaikan seluruh permasalahanyang ada. Peta Kajian Manajemen Pengetahuan Selanjutnya perlu dibahas mengenai peta kajian manajemen pengetahuan yang telah dan terus berkembang. Manajemen pengetahuan telah didiskusikan dalam beragam disiplin. Ia bukan merupakan disiplin tersendiri namun berupa sekumpulan masalah yang didekati dengan carayangberbeda dalam tradisi yang berbeda pula. Banyak sekali penyumbang bagi literatur manajemen pengetahuan. Akibatny^, t^npa taksonomi yang jelas atas beragam kajian, penelitian, dan praktik tersebut tentu akan membingungkan baik bagi merekayang hendak mendalami bidang ini maupunyang hendak memprak- tikkannya. BAB 2 - MANAJEMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kajian Ilkka Tuomi (19991telah membantu mengurangi kebingungan tersebut dengan melakukan taksonomi yang sangat bermanfaat untuk memetakan literatur manajemen pengetahuan. Ia mengungkapkan bahwa manajemen pengetahuan dapat didekati dari tiga arah yang berbeda. Yang pertama menekankan pada kognisi dan kecerdasan organisasi; yang kedua pada strategi dan pengembangan organisasi; dan yang terakhir menekankan pada sistem informasi organisasi dan pemrosesan informasi. Tiromi sendiri mengakui bahwa pembagian tersebut tidaklah bersih dan masih memungkinkan teriadinya tumpang tindih, namun pengelompokan ini memiliki tradisi penelitiannya sendiri yang tidak selalu dikenal dengan baik di luar batas-batas disiplinnya sendiri. Disiplin pertama, yakni kecerdasan organisasi (organizational intelligence) diartikan sebagai cara organisasi dan anggotanya mempersepsi, memahami, dan mempelajari lingkungannya. Dengan menggunakan metafora kecerdasan, dapat ditelusuri beragam tradisi penelitian yang masuk dalam perspektif ini telah terpusat pada persepsi, sense making,pembelaiaran, dan memori organisasi Fokus persepsi memiliki tradisi penelitian kecerdasan bersaing (cornpetitiue intelligencel, yang berarti cara organisasi mengumpulkan dan menganalisa informasi mengenai situasi persaingan dan pengembangan pasar. Tindakan yang cerdas dilihat sebagai hasil dari akuisisi, kategorisasi, distribusi, dan penggunaan informasi secara efektif. Selama ini, tugas tersebut diorganisasikan di seputar unit perencanaan strategis, pusat pelayanan informasi, dan unit inteligensi bisnis terspesialisasi. Perkembangan terakhir, iaringan kerja inteligensi bisnis telah dikonseptualisasi sebagai jaringan terpencar yang mengumpulkan dan memproses rumor, memberi akses terhadap sumber pengetahuan eksternal dan internal, serta KNOWTEDCE MANAGEMENT Suhses Inouasi Pemerintahan Daerah ktnci memberikan informasi analisis bagi pengambilan keputusan strategis. Beberapa contoh kajian yang termasuk dalam tradisi penelitian ini adalah Aguilar (1.957), Porter (1980), Ghoshal 6c'Westney (1,991), Stanat (1,990), Fuld (1996), Gilad 6c Gilad (1988), dan Choo (1,998a). Fokus sense making memiliki tradisi penelitian kognisi manajerial dan organisasi yang secara eksplisit mengadopsi pandangan kognitif terhadap organisasi. tradisi penelitian ini berdasarkan pada penelitian dalam s ense making,kategorisasi, dan struktur pengetahuan manusia. Thadisi ini dipengaruhi oleh psikologi sosial (yang berdampak kuat pada penelitian organizational sense making) dan cognitiue science (pada penelitian model dan peta mental bersama dalam organisasi). Literatur dalam'bidang ini sangat banyak dan berkembang 'Weick (1.995), dengan cepat. Contohnya antara lain : Daft & Lengel (1.984), Bougon (1,992), Lyles & Schwenk (1992), Dutton (1993), Thomas & McDaniel (1990), Sims 6c Gioia (1,986), Spender (1.989), dan Sparrow (1998). Fokus memori mempunyai tradisi penelitian organizational lnernory yang kini dipergunakan secara luas dan dapat didekati dari beberapa tradisi penelitian yang mandiri dan berbeda, mulai dari sudut pandang sistem informasi, pengembangan sumber daya manusia, inteligensi bisnis, dan organizational unJearning and routines. Hasilnya, metafora dan konstruk memori organisasi mempunyai penafsiran ganda. Penggunaannya pun bervariasi di antara tradisi penelitian tersebut. Sebagai contoh, beberapa peneliti menghubungkan memori organisasi dengan database sementara yang lainnya menghubungkannya dengan individu, aktivitas organisasi, maupun budaya. Tuomi (1,999) menyarankan bahwa secara ontologis, memori organisasi seharusnya dibatasi dalam konteks kecerdasan organisasi. literatur yang menjadi contoh dalam tradisi BAB 2 - MANAIEMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kajian penelitian ini meliputi: Walsh & Ungson (L991'), Stein 6c Zwass (1995), El Sawy, et.al. (1985), Tuomi (1,993b), Kuutti & Virkkunen (1995), Morrison (L993), Huber (1990), Orr (1990), Neustadt & May (1986), Douglas (1,987), Nelson 6c Winter (1.982). Fokus pembelajaran mempunyai tradisi penelitian yang beragam dan berhubungan dekat dengan pendekatan kognitif dalam manaiemen pengetahuan. Sering kali sulit untuk membedakan pembahasan atas manajemen pengetahuan dengan pembelajaran organisasi, karena mereka memerhatikan kurang lebih pada masalah yang sama. Suatu topik inti dalam manajemen pengetahuan, yakni kreasi pengetahuan, juga merupakan isu sentral dalam pembelajaran organisasi. Suatu topik utama pembelajaran organisasi, yakni difusi inovasi dan praktik keorganisasian, juga merupakan masalah utama dalam manajemen pengetahuan. Seseorang dapat dengan mudah berargumentasi bahwa pembelaiaran organisasi merupakan satu bidang kunci dalam teori manajemen pengetahuan, dan bahwa organisasi pembelajaran merupakan organisasi yang mengelola proses pengetahuannya. Kontribusi teoretis terhadap pembelajaran organisasi dapat dikategorisasikan berada dalam disiplin kecerdasan organisasi. Tetapi ia iuga terkait erat dengan disiplin pengembangan organisasi, termasuk pengembangan strategi, pengem- bangan proses, dan pengembangan sumber daya manusia. Pembelaiaran organisasi dalam disiplin kecerdasan organisasi dapat didekati dari empat arah, peftama menekankan pada munculnya gagasan dan desain baru dari eksplikasi racrr knouledge (Nonaka & Thkeuchi,1995); kedua mengadopsi pandangan sistem terhadap kemampuan yang mendasari pembelafaran organisasi, yang mengakui bahwa organisasi menjadi organisasi pembelajaran jika ia mengelola proses pembelajaran KNOWLEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah ktnci dan mengembangkan systems thinking (Espejo, 1996); ketiga memusatkan pada rintangan perilaku dan kognitif atas pembelajaran (Argyris, 1993; Schon, 1983; Schein, 1,993); keempat mendekati pembelajaran dari perspektif sosial, budaya, dan perkembangan, dengan memusatkan perhatian pada mekanisme sosial yang mendasari pembelajaran (Brown & Duguid, 1.991). Literatur penting lainnya dalam fokus ini adalah Senge (1.990), Levit & March (1988), March (1.994), Garvin (1993),Starbuck (1992),Kanter (1988), Daft 6c Huber (1987), dan Miettinen (1998a). Disiplin kedua, pengembangan organisasi mendekati manajemen pengetahuan dari perspektif yang lebih analitis dan intervensionis. Beberapa fokus yang termasuk dalam disiplin ini adalah : manajemen aset pengetahuan, pengembangan kerja dan sumber daya manusia, kompetisi berbasis pengetahuan, dan pengembangan proses. Fokus manajemen aset pengetahuan berusaha memahami pengetahuan sebagai suatu sumber daya serta berupaya memahami nilai dari aset pengetahuan di dalam organisasi. tradisi penelitian yang tercakup dalam fokus ini ada dua, yakni ekonomi pengetahuan, dan modal intelektual (intellectual chpital). Literatur yang termasuk dalam kategori ekonomi pengetahuan meliputi antara lain Tobin (1.9781, Romer (1,9 98 a),Arthur (1,9 89), David ( 1 9 8 5 ), Stoneman ( 1 995 ), Earl (1996), Strassmann (1,998). Sementara karya yang termasuk dalam tradisi modal intelektual adalah Sveiby (1.997),Edvinson & Malone (1,997), Dow Chemical (1994), Srewart (1997), Brooking (1996'), Lynn (1998), Srivastava (1998\, Roos 6c Roos (1997), Klein (1998). Sementara itu, fokus pengembangan sumber daya manusia memiliki dua tradisi penelitian. Pertama, pengembangan keterampilan dan kompetensi yang meliputi literatur : SackBAB 2 - MANA'EMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kaiian mann, Flamholtz & Bullen (1989), Dawson (1994), dan Miller (1996). Kedua, pengembangan keria berbasis pengetahuan, yang mencakup pengembangan tim kerja, budaya organisasi dan praktek kerja yang mendukung inovasi dan kreativitas. Semua ini dipandang sebagai faktor kunci bagi keberhasilan organisasi. contoh literatur yang masuk tradisi ini adalah : Humphrey (19871, Katzenbach & Smith ('1993), Amabile (1988), Kanter (1988), Leonard-Barton (1995), Leonard & Sensiper (1998), Engestrom (1987,1999), Virkkunen, Helle, & Poikela (1997), Miettinen & Hasu (1997). Fokus berikutnya adalah kompetisi berbasis teknologi yang telah mendekati manajemen pengetahuan dari tingkatan analisis keorganisasian. Tiadisi penelitian dalam fokus ini berkisar pada strategi bisnis dan desain organisasi. Contoh kary^ yang termasuk dalam tradisi ini adalah Burns 6c Stalker (1,994) yang mendiskusikan peningkatan inovasi dan pengetahuan dengan memusatkan perhatian pada stnrktur organisasi dan manaierial yang mendukung inovasi organisasi. Senada dengan hal tersebut, Bartlett 6c Ghoshal (1989), serta Gupta & Govindanian (1991) membahas pembagian karyawan diantara unit bisnis yang beragam dalam satu perusahaan, dan cara perusahaan multinasional seharusnya mengorganisir arus pengetahuannya. Selain itu, pendekatan berbeda dari karya berpengaruhnya Hamel dan Prahalad (1990) telah mempopulerkan gagasan mengenai organisasi yang bersaing berdasar kemampuan yang dimilikinya. Karya lain yang masuk dalam fokus ini antara lain Jarillo & Martinez (1990\, Egelhoff (19821, Quin (1992), Hedlund (19941, Savage (1996), Klein & Kass (1,99 L),Stalk, Evans, 6c Shulman (19 92), dan Nahapiet 8c Ghoshal (1995). Fokus terakhir dari disiplin pengembangan organisasi ini adalah pengembangan proses yang berupaya memusatkan KNOWTEDGE MANAGEMCNT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerab Kunci perhatian pada aspek aktivitas pengetahuan di tingkat organisasi. Tiadisi penelitian yang termasuk dalam fokus ini adalah BPR (Business Process Reengineering) dan TQM (Total Quality Management). Literatur yang dikategorikan ada dalam tradisi penelitian ini termasuk diantaranya Davenport (1993), Sviokla (1,996l,Imai (1989), dan Garvin (1988). Disiplin yang ketiga adalahpemrosesan informasi pada tingkatan organisasi. Meskipun pembahasan struktur keorganisasian diarahkan pada tingkatan makro dari arus informasi organisasi, secara lebih ekstensif hal ini dibahas dari sudut pandang aliran pesan pada tingkatan mikro. Sebagai kebalikan dari struktur padatingkatan makro, pandangan ini memusatkan perhatian pada pola komunikasi dalam suatu organisasi (lihat Teece, 2000). Tuomi (7999) menandaskan bahwa disiplin ini menekankan fokusnya pada komunikasi organisasi, pembagian informasi (sharing), dan pemrosesan informasi. Khusus untuk dua fokus terakhir, manajemen pengetahuan terkait erat dengan sistem informasi. Fokus komunikasi organisasi telah menerima perhatian yang sangat berarti, dengan meliputi tradisi penelitian aliran informasi, jaringan kerja komunikasi informal, dan otomasi aliran kerja. Karyayangberkenaan dengan iaringan kerja informal telah mengarah pada minat susunan ruangan kantor yang memberikan peluang bagi terciptanya pertemuan acak antarmanusia. Literatur tersebut mencakup : Allen & Cohen (1,969), Granovetter (1973), Kreiner & Schultz, (1,993). Sementara itu, penelitian tentang komunikasi organisasi dan penyampaian pesan telah mempengaruhi tradisi lain, yakni desain sistem komunikasi bermediasi komputer dan otomasi aliran kerja, dengan contoh literatur : Flores, Graves, Hartfield, & Winogard (1988), Malone, Grant, et.al., ('1.987), dan Sproull & Kiesler (1,991). Contoh karya lain yang masuk BAB 2 -MANAIEMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kaiian dalam fokus ini adalah : Harasim (1,993), Stohl & Redding (7987), O'Reilly, et al. (1987\, Stevenson & Gilly (19911, Huber & Daft (1987), Zack (1993), Panko (1.992), Mumby (1988), dan Goldhaber (1993), serta Biemans (1995). Beberapa tradisi penelitian mengembangkan alat unftk membantu fokus pembagian (sharing) informasi baik di dalam maupun di antara organisasi. alat ini dimaksudkan untuk diterapkan dengan menggunakan sistem informasi. Thadisi penelitian yang termasuk dalam fokus ini adalah sistem kolaborasi, pemodelan perusahaan, representasi data, dan representasi pengetahuan. tadisi yang terakhir ini menarik karena dimaksudkan untuk membantu mewakili pengetahuan manusia dalam bentuk yang dapat diproses oleh komputer. Hal ini telah dipelajari secara khusus dalam intelijensia artifisial dan konteks sistem pakar yang ditunjukkan oleh karya (1.990). Banyak Boose (1985), Gaines (1994\, Lenat, et ^1.fokus ini, antar^ literatur yang dapat dikategorikan dalam lain: Ciborra (7996), Morrison & Liu Sheng (1,992), Morrison ( L 993 ), Boland, et al. (199 4), Schrage ( 1 990), Jarvenpaa & Ives (1994),Favela (1,997\,Marshak (1995), Frost (1986), Steels (1993), Bobrow 6c'S?inograd (L977), Shaw Ec'Woodwald (L990), Lamersdorf, et al (1988), Katz (1990), Martin (7998), dan Batini et al. (1992\. Fokus yang ketiga dalam disiplin pemrosesan informasi organisasi adalah pemrosesan informasi, yang dilaksanakan dalam konteks pemrosesan otomatik informasi untuk mendukung pengambilan keputusan organisasi. Fokus ini bermula dari tradisi penelitian sistem informasi manajemen (misalnya Gorry 6c Scott Morton, 1,971\,lalu perhatian beralih pada sistem pendukung keputusan (Decision Support Systeml dm kemudian pada ssitem informasi eksekutif (Executiue Infor- KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Kunci tnation System). Gagasan yang mendasari semua tradisi ini adalah bagaimana menggunakan komputer untuk memproses informasi sehingga ia dapat dipergunakan untuk mendukung manajemen organisasi. Perkembangan terakhir menunjukkan adanya minat nyata terhadap penemuan berbasis komputer dan terhadap penyaringan pengetahuan, seperti misalnya pengilangan informasi (information refineries) dan penambangan data (d^ata mining). Literatur yang dapat dikategorikan masuk dalam fokus ketiga ini antara lain : Rockart & Delong (1988), 'Watson, et al. (1991,7993), !7alls et al (1,992), Benbasat & (1990), Naul Ramaprasad (1987), Millet & Mawhinney (1.992), 'Watterson (1.994), Gibson (1991), Fjermestad, er al. (1.993), Silver (1991), Michie (1983), dan Schmitz, et al. (1,990). Setelah menyimak peta kajian manajemen pengetahuan yang telah berkembang tersebut, maka semakin mudah untuk dipahami betapa luas dan kompleksnya cakupan dari disiplin manaiemen pengetahuan ini. Peta kajian ini mempermudah mereka yang berusaha mengembangkan manajemen pengetahuan baik dalam aras praktek maupun teoritis. Peta ini juga dapat mengeliminasi kebingungan yang muncul akibat begitu banyaknya literatur yang mematok istilah yang sama, yakni manajemen pengetahuan. Bagi para akademisi, peta tersebut membantu mereka untuk mengambil spesifikasi rertenru yang hendak dikembangkan sesuai dengan kebutuhan yang dialami. Bagi praktisi, peta tersebut membantu mereka memilih dan memilah bidang atau pendekatan apayanghendak mereka pergunakan dalam membantu memecahkan masalah yang mereka hadapi. BAB 2 - MANA'EMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kaiian Namun dibalik ini semuq masalah belumlah usai karena tidaklah mudah mengintegrasikan semua kaiian tersebut ke dalam satu disiplin yang utuh' sehingga menghasilkan pendekatan yang lebih komprehensif bagi manaiemen pengetahuan. Perlu pula disadari bahwa latar belakang munculnya begitu banyak kaiian, pendekatan, dan tradisi penelitian sep€rti yang diungkapkan diatas disebabkan oleh beragam dan kompleksnya persoalan praktek yang ada yang ternyata didekati melalui cara yang berbeda pula (lihat pula Scarbrough & Swan, 2001). Keberagaman ini berarti menunjukkan adanya solusi Pengetahuan yang berbeda-beda terhadap persoalan Pengetahuan yang berbeda pula. Hal ini bisa ditafsirkan pula sebagai banyaknya alternatif bagi pemecahan masalah sekaligus adanya peluang yang beragam bagi pencapaian tujuan organisasi. Tabel 2. Taksonomi Manaiemen Pengetahuan Ear .EE E.$ Organizational Leaming $E oE IU E CL E €J 6 c .:E G N c|! EO o ManagenEnt of Knowledge As*ts Human Renurce and Work Development r o r o o . r o r Knowledge Creation Transfer of Expertise and Innovation Economics of Knowledge lntellectual Human Resource Accounting Skill Management Creativitv, Innovation, Developmental Work Research Business Strategy, Business Process Reengineering KNOWIEDCEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintab an Daeruh Organizational Communication lnformation €r r .!F9? $€E Sharing Information Processing r . o . o r o o o o o o lnformation Flows lnformal Communication Networks Workflow Automation Collaborative Systems Enterprise Modelling Data Representation Knowledse Reoresenti Managernent lnformation System Executive Information Svstem Decision Support System InformationRefineries Data Mining Sumber: Diadaptasi dari llkka Tuomi, 1999 Penutup Kelangsungan hidup organisasi merupakan isu vital yang dihadapi oleh organisasi dengan beragam sikap dan tindakan. Ada dua pendekatan yang dilakukan dalam menghadapi persoalan kelangsungan hidup ini, yakni market-based dan resource-based. Bagi pendekatan yang kedua ini, pengetahuan merupakan faktor kunci dalam menempa kemampuan inti organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus berlangsung dengan arah yang tak terduga di masa depan. Namun demikian, terdapat persoalan dan kebingungan yang terjadi dalam praktiknya baik yang menyangkut konsepsi pengetahuan itu sendiri maupun praktik manajemen pengetahuan. Selain itu, semakin luas dan kompleksnya kaiian manaiemen pengetahuan dapat memperparah kebingungan tersebut. Alternatif solusinya adalah: pertama, melakukan klarifikasi atas konsepsi pengetahuan; dan yang kedua, mengu- BAB 2 - MANA'EMEN PENGETAHUAN: Kebingungan Praktik dan Peta Kaiian l--r U*tr -..L l payakan pemetaan atas hasil kajian manajemen pengetahuan yangada selama ini. Manfaat dari upaya ini tentu menyediakan petunjuk bagi praktik manaiemen pengetahuan dan arahan bagi solusi atas persoalan pengetahuan dalam organisasi, serta memberikan peta peluang bagi pengembangan teori manajemen pengetahuan. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci inovasi sebagai basis keunggulan bersaing konsep yang lebih akrab dibahas dan gerupakan '4 \,/dikembangkan di sektor bisnis pada dekade terakhir ini. Irrovasi di sektor publik kurang sepopuler di sektor bisnis. Kajian inovasi dikembangkan seiring dengan upaya menjaga dan bahkan mengembangkan kemampuan bersaing (competitiue aduantage) sebuah organisasi. Kemampuan ini dianggap penting untuk menjaga kelangsungan hidup organisasi. Dalam situasi organisasi yang hidup dengan 1r/onsep mengandalkan semata comparatiue aduantage dan pada saat yang sama situasi kompetisi kurang tampak maka konsep inovasi kurang berkembang dengan baik. Hal yang sama iuga terjadi pada organisasi yang tidak mengkhawatirkan sama sekali masalah kelangsungan hidupnya. Banyak organisasi sektor publik yang kurang tertantang karena berada dalam iklim nonkompetitif dan bahkan tidak merasa bermasalah dalam hal kelangsungan hidupnya. Dalam situasi seperti ini maka wajar apabila konsep inovasi kurang berkembang di organisasi sektor publik. Namun demikian, perubahan yangteriadi dalam proses administrasi negara menuntut banyak hal lain juga turut berubah. Desentralisasi di era reformasi telah mendorong semakin kuatnya otonomi daerah sehingga keanekaragaman dalam pelayanan publik dan pembangunan menjadi suatu keniscayaan. Dorongan untuk menyelenggarakan pemerintahan daerah yang efektif dan ancaman penghapusan daerah otonom yanggagaldalam meniamin kesejahteraan rakyat telah menjadi ancaman bagi kelangsungan hidup organisasi publik (dalam hal ini adalah institusi daerah otonom). Selain itu, desentralisasi pada saat yang sama telah mendorong adanya kompetisi antar daerah otonom guna menarik investasi dan mengembangkan daya tarik ekonomi. Ini semua dilakukan untuk meningkatkan keseiahteraan masyarakat. Dalam kondisi seperti ini maka dapatlah dikatakan bahwa iklim kompetisi mulai menggeliat di sektor publik. Basis Keunggulan Bersaing Untuk meningkatkan keunggulan bersaing sebuah organisasi, secara teoretis telah ada kajian yang cukup panjang yang dimulai seiak awal berdirinya administrasi sebagai ilmu. Awalnya diyakini bahwa organisasi yang akan memenangkan persaingan adalah organisasi yang mampu menjamin efisiensi administrasi. Konsep efisiensi yang semula dipahami di sektor publik adalah upaya untuk mencapai tujuan (efektivitas) dengan memanfaatkan sumber dayayangterbatas. Di sektor bisnis, efisiensi iustru dijadikan nilai strategis untuk memenangkan persaingan agar perusahaan yang satu lebih unggul daripada perusahaan yang lain. Namun demikian, perialanan waktu menunjukkan bahwa perlombaan memajukan efisiensi semata tidak menjamin keunggulan bersaing karena masa selanjutnya persaingan dimenangkan oleh perusahaan yang KNOWTEDGE MANAGEMENT Kanci Sukses lnouasi Pemerintahan Daerah mampu menampilkan produktivitas yang lebih baik. Apa yang dilakukan Perusahaan Mobil Ford saat mampu memproduksi secara massal mobil model T merupakan bukti bahwa produktivitas mampu memenangkan persaingan jika digabungkan dengan tisiensi. Tahun 50an merupakan era keemasan studi-studi tentang produktivitas. Produktivitas kinerja meniadi sangat penting di era tersebut bahkan diajarkan di berbagai universitas ternama di dunia termasuk pula di sektor publik. Era berikutnya menunjukkan bahwa produktivitas semata tidak menjamin keunggulan bersaing. Perhatian terhadap kualitas mengalihkan perhatian praktisi dan teoretisi administrasi dari sekadar efisiensi dan produktivitas. Produksi skala besar belum tentu menjamin kualitas yang terkendali sehingga gerakan ke arah kualitas prima dari produk dan jasa meniadi perhatian besar pada tahun t970-1.980an. Perhatian ini ditandai dengan berkembangnya kajian tentang Total Quality Management (TQM), Kaizen, Gemba Kaizen dan yang senada dengan hal tersebut. Tokoh utama dalam gerakan ini seperti Juran, Deming, Imai menjadi sangat populer karena kontribusinya dalam mendorong gerakan kualitas di berbagai penjuru dunia. Ancangan kualitas ini berkembang ke berbagai sektor khusus seperti yang tampak dari kaiian-kajian special seperti total quality product dan juga merambah di sektor iasa dan diadaptasi di sektor publik menjadi total quality seruice. Instntmen yang selanjutnya berkembang pada isu yang terakhir tersebut terkenal dengan label seruqual (seruice quality) yang dikembangkan oleh Zeithaml. Era selanjutnya iuga menunjukkan bahwa kualitas produk dan jasa iuga pada akhirnya tidak menjamin kemampuan memenangkan kompetisi ketika semua organisasi juga me- miliki perhatian terhadap kualitas. Era 1980-1990an menandai berkembangnya kemampuan organisasi beradaptasi dengan lingkungan sebagai basis keunggulan bersaing. Adap- tasi terhadap perubahan lingkungan organisasi dianggap sebagai kunci kelangsungan hidup organisasi sekaligus basis keunggulan bersaing. Tokoh-tokoh kunci dalam era ini adalah Geert Hofstede dan Edgar M. Schein. Para ahli ini mengembangkan teori budaya organisasi sebagai dasar utama mengembangkan kemampuan adaptasi organisasi. Hofstede dengan kuat berusaha menyadarkan para pihak yang terlibat dalam organisasi transnasional untuk melakukan adaptasi terhadap budaya yang hidup di sebuah negara. Hanya dengan cara ini, organisasi akan mampu beradaptasi dengan perubah- dn, kebutuhan, dan kecenderungan di tempat tersebut sehingga akan memenangkan persaingan. Pada saat yang sama, Schein mengembangkan kemampuan adaptasi yang berbasis internal organisasi tersebut. Kemampuan tersebut berasal dari budaya organisasi itu sendiri yang harus diperkuat sehingga memiliki kemampuan menyesuaikan diri dengan lingkungannya dan mampu memunculkan sinergi kekuatan internal dalam berinteraksi dengan lingkungan luarnya. Turbulensi perubahan lingkungan hanya akan berhasil diatasi dengan kemampuan adaptasi yang tinggi. Pada era berikutnya adaptasi dianggap juga tidak memadai' dalam mengembangkan keunggulan bersaing karena menempatkan posisi organisasi untuk sekadar menyesuaikan diri dengan lingkungan dan tidak mengambil langkah proaktif membentuk lingkungan. Kemampuan yang terakhir inilah yang dikembangkan oleh banyak organisasi untuk memenangkan persaingan. Kemampuan membentuk lingkungan didasarkan pada kemampuan organisasi dalam melakukan KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses lnouasi Pemerintahan Daerah Klnci inovasi sehingga produk dan jasa yang dihasilkan sebuah orga- nisasi dapat diterima oleh lingkungan. Banyak kebutuhan manusia yang belum terpenuhi oleh penawaran yang ada sekarang, dan pada saat yang sama kebutuhan manusia bukanlah hal yang'statis namun bersifat dinamis karena terus berubah seiring dengan berkembangnya waktu. Dinamika kebutuhan manusia inilah yang terus dibentuk oleh produk inovatif organisasi. Era 1,99 0-2000an ini ditandai dengan berkembangnya kajian knou.,ledge /nanagernenf (manajemen pengetahuan) yang mengedepankan pengelolaan pengetahuan sebagai dasar pembentukan core cornpetence (kompetensi inti) sehingga organisasi dapat mengembangkan daya inovasinya yang sulit ditiru oleh organisasi lainnya. Jika hal ini dimiliki maka bisa dipastikan bahwa organisasi tersebut memiliki keunggulan bersaing. Tokoh-tokoh urama dalam gerakan ini adalah peter M. Senge (yang terkenal dengan bukunya yang fenomenal the Fifth Discipline),Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Thkeuchi (Knoutledge Creating Company), Dorothy Leonard Barron (Wellsprings of Knowledge), Illka Tuomi (Corporate Knowledge), Chun Wei Choo (Knouing Organization) dan masih banyak lainnya. Cambar 4. Basis Keunggulan Bersaing Tidak seperti halnya di sektor bisnis ketika inovasi dipandang sebagai faktor utama kelangsungan hidup organisasi sehingga berkembang dengan pesat, inovasi di sektor publik secara historis bukanlah faktor utama penentu kelangsungan hidup organisasi. Sektor bisnis dan sektor publik berialan di atas tekanan, kepentingan, pembatasan, dan tuntutan yang berbeda satu sama lain. Di era reformasi ini, sektor publik hidup dalam sistem terbuka yang lebih kompleks. lnovasi di sektor publik di era ini menjadi penting karena adanya peluang kompetisi antar daerah dan antar lembaga publik, dan kemungkinan ancaman kelangsungan hidup organisasi (meskipun faktanya hal ini tidak kuat betul teriadi). Inovasi di sektor publik pernah dan sedang dijalankan oleh beberapa daerah untuk menyelesaikan berbagai persoalan pelayanan dan pembangunan. Provinsi Jawa Timur pernah menialankan Gerakan Kembali ke Desa (GKD) dengan berupaya mencapai satu desa satu produk unggulan. Sragen berkembang dengan program electronic Gouemmenr. Solok berupaya melibatkan masyarakat dengan mengembangkan Citizen Charter. Jembrana berhasil mengembangkan kebiiakan pendidikan dan kesehatan gratis bagi masyarakatnya. Organisasi sektor publik senantiasa mengalami cercaan karena banyak persoalan yang belum teratasi sementara pada saat yang bersamaan tuntutan dan kebutuhan masyarakat terus berkembang. Sementara itu, keberanian para pejabat untuk berinovasi iuga rendah kprena insentif rendah yang diperoleh dari inovasinya dan pada saatyang sama risiko besar dihadapi jika teriadi kegagalan dalam berinovasi. Dua hal ini tentu merupakan problema yang dihadapi oleh pejabat publik. Namun demikian, inovasi tetap relevan digunakan di sektor publik karena fungsi alternatifnya untuk mencari solusi baru KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah kmci atas persoalan lama yang tak kunjung tuntas (new solutions to old problem)..Inovasi juga merupakan instrumen untuk mengembangkan cara-carabaru dalam menggunakan sumber daya dan memenuhi kebutuhan secara lebih efektif. Inovasi fuga dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan strategi dan tindakan dalam pelayanan publik. Inovasi di sektor publik dibutuhkan untuk memberikan layanan publik yang lebih mencerminkan ketersediaan bagi pilihan-pilihan publik dan menciptakan keanekaragaman metode pelayanan. Pendekatan tradisional yang dipengaruhi pendekatan legalistik ketat hanya akan menciptakan satu pendekatan tunggal dalam praktik administrasi publik (one-sizefits-all approach). Pendekatan ini tentu sudah ketinggalan zam n karena tidak memberikan pilihan dalam pelayanan publik sementara kebutuhan dan tuntutan publik semakin kompleks. Inovasi di sektor publik juga bisa dilaksanakan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya mengingat pada dasarnya organisasi sektor publik senantiasa menghadapi kelangkaan sumber daya dan keterbatasan anggaran. Inovasi juga dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan dampaknya bagi masyarakat terutama untuk mengatasi kebijakan sebelumnya yang kurang menampakkan hasil yang memuaskan. Inovasi juga dapat digunakan untuk mengembangkan penggunaan Information (y Communication Tbchnology (ICT) untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik, partisipasi masyarakat, serta transparansi. Pengembangan inovasi di sektor publik akan lebih terarah bila terlebih dahulu dipahami tentang definisi inovasi. Thnpa definisi sebagai penuniuk arah maka pengertian inovasi dapat tumpang tindih dengan pengertian kreasi (creationl. BAB 3 Inouasi Organisasi Sektor Publik Dalam kamus Oxford dijelaskan bahwa create adalah cause (something) to exist; make (something new or original); bring to existence. Sementara itu, innouate berarti make change; introduce neut things atau dengan kata lain bring in nouelties or bring cbanges. Dengan demikian perbedaan antara kreasi dengan inovasi terletak pada makna kreasi yang berarti bahwa muncul sesuatu yang semula tidak ada menjadi adasementara inovasi berarti mengubah sesuatu hal sehingga menjadi sesuanr yang baru. Inti dari inovasi adalah perubahan menuju hal-hal baru. Tipologi Inovasi Organisasi Kaiian inovasi selama ini menunjukkan bahwa proses inovasi juga tidak sesederhana seperti menerjemahkannya dengan membawa kebaruan saja, namun justru lebih kompleks dari hal tersebut karena melibatkan banyak aspek terutama di sektor publik. Mulgan Ec Albury (2003) menuniukkan bahwa "Successful innouation is the creation and implementation of new process, products, seruices, and methods of deliuery which result in significant improuements in outcotnes fficiency, effectiueness or quality." Inovasi yang berhasil merupakan kreasi dan implementasi dari proses, produk, layanan, dan metode pelayanan baru yang merupakan hasil pengembangan nyat^ dalam hal efisiensi, efektivitas atau kualitas hasil. Apa yang ditunjukkan oleh Mulgan Ec Albury tersebut membuktikan bahwa inovasi telah berkembang jauh dari pemahaman awal yang hanya mencakup inovasi dalam hal produk (products (t services\ dan proses semata. Inovasi produk atau layanan berasal dari perubahan bentuk dan desain produk ataulayanan sementara inovasi proses berasal KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petneintahan Daerah Kunci dari gerakan pembaruan kualitas yang berkelanjutan dan mengacu pada kombinasi perubahan organisasi, prosedur, dan kebijakan yang dibutuhkan untuk berinovasi. Perkembangan baru yang mencakup inovasi dalam hal metode pelayanan ternyata juga masih berkembang lagi menjadi inovasi strategi atau kebijakan (Baker, 2002).Inovasi dalam metode pelayanan adalah perubahan baru dalam hal berinteraksi dengan pelanggan atau cara baru dalam memberikan pelayanan. Inovasi dalam strategi atau kebiiakan mengacu pada visi, misi, tujuan dan strategi baru beserta alasannya yang berangkat dari realitas yang ada. Jenis lain yang kini juga berkembang adalah inovasi dalam interaksi system yang mencakup cara baru atau yang diperbarui dalam berinteraksi dengan aktor-aktor lain atau dengan kata lain adanya perubahan dalam tata kelola pemerintahan (changes in gouernance). Gambar 5. Tipologi Inovasi Sektor Publik BAB 3 Inouasi Organisasi Sektor Publik fupek penting lain dalam kajian inovasi adalah berkenaan dengan level iirovasi yattg mencerminkan variasi besarnya dampak yang ditimbulkan oleh inovasi yang berlangsung. Kategorisasi level inovasi ini dijelaskan oleh Mulgan & Albury berentang mulai dari inkremental, radikal, sampai transformatif. lnovasi inkremental berarti inovasi yang teriadi membawa perubahan-perubahan kecil terhadap proses atau layanan yang ada. Umumnya sebagian besar inovasi berada. dalam level ini dan jarang sekali membawa perubahan terhadap struktur organisasi dan hubungan keorganisasian.'Walau demikian, inovasi inkremental memainkan peran penting dalam pembaruan sektor publik karena dapat melakukan perubahan kecil yang dapat diterapkan secara terus menerus' dan mendukung rajutan pelayanan yang responsif terhadap kebutuhan lokal dan perorangan' serta mendukung nilai tambah uang (ualue for moneY). Inovasi radikal merupakan perubahan mendasar dalam pelayanan publik atau pengenalan cara-cara yang sama sekali baru dalam proses keorganisasian atau pelayanan. Inovasi ienis ini jarang sekali dilakukan karena membutuhkan dukungan politik yang sangat besar karena umumnya memiliki risiko yang lebih besar pula. Inovasi radikal diperlukan untuk membawa perbaikan yang nyata dalam kineria pelayanan publik dan memenuhi harapan pengguna layanan yang lama terabaikan. Inovasi transformatif atau sistemis membawa perubahan dalam struktur angkatan kerja dan keorganisasian dengan mentransformasi semua sektor dan secara dramatis mengubah hubungan keorganisasian. Inovasi ienis ini membutuhkanwaktu yang lebih lama untukmemperoleh hasil yang diinginkan dan membutuhkan perubahan mendasar da- KNOWTEDGEMANAGEMENT ktnci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah lam susunan sosial, budaya, dan organisasi. Inovasi jenis ini tentu bersifat lebih mendalam Karena mencakup struktur sistemis keorganisasian. Perubahan menuiu organisasi pembelajaran dari konsep Senge dan pengembangan core capability menurut Barton merupakan dua contoh vpayamenuiu inovasi transformatif. Namun demikian, ada leuerage (pengungkit) yang membuat inovasi jenis ini bisa dengan mudah dijalankan. Dengan pengungkit tersebut maka dengan sedikit perubahan saja maka organisasi akan mampu membawa hasil besar. Peng- ungkit inilah yang terlebih dahulu perlu ditemukan oleh seriap organisasi karena pada dasarnya setiap institusi memiliki karakter masing-masing yang berbeda dengan organisasi yang lain. Karakter inilah yang disebut oleh Osborne dan Plasctrick sebagai DNA bagi setiap organisasi. Cambar 6. Level lnovasi Dalam konsep yang berbeda, inovasi iuga dapat dibedakan dalam dua kategori yakni sustaining innouation dan BAB 3 Inouasi Organisasi Sektor Publik ffiT :5rrr:J "''El I l d.iscontinues (disruptiue) innouatioz (Christensen 6c Laer- greid, 2001). Sustaining innouation (inovasi terusan) merupakan proses inovasi yang membawa perubahan baru namun dengan tetap mendasarkan diri pada kondisi pglayanan dan system yang sedang berialan atau produk yang sudah ada. Sementara iw discontinues innouatioz (inovasi terputus) merupakan proses inovasi yang membawa perubahan yang sama sekali baru dan tidak lagi berdasar pada kondisi yang sudah ada sebelumnya. Inovasi jenis kedua ini membawa pelayanan atau produk yang berbeda, pengguna layanan yang berbeda, dan bahkan membutuhkan sumber dayayang berbeda pula. Tentu dalam hal yang kedua ini kadar inovasinya iauh lebih tinggi daripada kategori yang pertama. Pembedaan inovasi berdasarkan hubungannya dengan sistem yang lama ini diperlukan untuk menghitung ketergantungan inovasi terhadap tatanan lamanya serta kebutuhan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan sistem yang baru, Banyak hal yang harus dihitung oleh organisasi yang hendak melakukan inovasi. Hal ini perlu dilakukan untuk meniamin keberhasilan inovasi sekaligus untuk menjamin hasil yang akan diperoleh dari inovasi yang diialankan. Tanpa menghitung ini semua maka tuiuan yang hendak dicapai dari inovasi dapat tak tercapai sehingga setiap orang dalam organisasi termasuk pemimpinnya paham benar dengan yang hendak ^pa dilakukannya' dengan berinovasi. Gambar 7. Kategori Inovasi dari'Segi Proses KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Kunci Faktor Kritis dalam Mengembangkan Inovasi Sektor Publik Inovasi sektor publik bukanlah sebuah kondisi yang dapat dengan sukses dijalankan dengan sebatas niat saja apalagi terjadi dengan sendirinya. Dibutuhkan beberapa faktor kritis untuk menjamin keberhasilannya. Tanpa kehadiran faktor-faktor ini maka terjadinya inovasi pemerintahan akan menjadi sulit terealisasi. Oleh karena itu, perlu diidentifikasi faktor-faktor tersebut dan perlu pula dijamin ketersediaannya. Beberapa faktor kritis tersebut antara lain: kepemimpinan yang mendukung inovasi, pegawai yang terdidik dan terlatih, budaya organisasi, pengembangan tim dan kemitraan, serta orientasi pada kinerja yang terukur. Kepemimpinan yang mendukung proses inovasi merupakan syarat utama bagi teriadinya inovasi pemerintahan. Thnpa kepemimpilan yang efektif maka sulit sekali mengarahkan program pemerintahan yang mendukung proses inovasi. Kepemimpinan ini tidak hanya berarti adanyapemimpin yang mendukung proses inovasi namun juga melibatkan adanya arahan strategis proses inovasi yang menjadi landasan operasional proses inovasi bagi seluruh elemen organisasi. Proses inovasi membutuhkan pemimpin yang mampu melakukan perubahan, mampu menyadarkan banyak pihak akan arti penting inovasi, dan mampu menggerakkan sefta memberi teladan yang mendukung proses inovasi. Inovasi pemerintahan terimplementasi tidak dengan hanya berkata-kata namun juga membutuhkan pemimpin yang mampu meniadi inspirasi terjadinya inovasi. Namun demikian, kehadiran pemimpin yang inovatif juga tidak dengan serta merta menjamin keberlangsungan inovasi tersebut secara terus-menerus. pemimpin sektor publik sudah dapat dipastikan memiliki masa bakti yang terbatas dan secara periodik akan mengalami suksesi' Umumnya top leader organisasi sektor publik diiabat oleh pefabat politik, yang proses pengisiannya dilakukan secara politik. Kondisi ini memungkinkan teriadinya terPutusnya proses inovasi karena terjadi pergantian kepemimpinan dan pada saat yang sama akan sangat mungkin terjidi bahwa pemimpin yang baru bukanlah orang yang sangat mendukung proses inovasi. Kebutuhan inovasi sistemis iustru terletak pada arahan strategis organisasi sektor p'ublik tersebut untuk berinovasi. fuahan strategis ini merupakan blue-prinr kebijakan pengembangan inovasi yang ditaati oleh segenap pihak karena memiliki kekuatan hukum yang lebih kuat. fuahan strategis lebih berupa kehendak bersama yang diialankan bersama pula sehingga pemimpin akan meniadi terikat padanya untuk dijalankan. Kekuatan lain dari arahan strategis adalah ia tak melekat pada diri pemimpin sehingga tanPa kehadiran pemimpin maka seluruh elemen organisasi tetap akan menialankan proses inovasi. Proses pengembangan yang dibutuhkan dalam mewujudkan kepemimpinan inovasi ini adalah dengan memperkuat kemauan politik (political will), memperkuat mandat, dan membangun visi dan misi sistem inovasi. Administrasi publik beroperasi dalam lingkungan politik. Pemimpin puncak administrasi publik iuga sebagian besar diisi melalui proses politik. Dalam banyak segi, administrasi publik bertugas untuk menialankan kebijakan publik yang dirumuskan melalui proses politik. Dengan memahami konstalasi ini maka inovasi di sektor publik juga tak lepas dari kemauan politik untuk memberikan pelayanan publik yang terbaik bagi masyarakat. Untuk itu, keberlangsungan sistem inovasi sektor publik tak lepas dari faktor krusial kemauan politik terutama para pemegang kekuasaan politikyang KNOWTEDGE MANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemeintah an Daerah menjadi konstituen strategis organisasi sektor publik tertentu. Untuk menjalankan dan memelihara inovasi sektor publik dibutuhkan kemauan politik yang berkelanjutan pula. Untuk itu dibutuhkan sebuah upaya untuk membangun kemauan politik untuk berinovasi terlebih dahulu kemudian dilanjutkan dengan upaya untuk membangun kemauan politik untuk menjaga kelangsungan inovasi tersebut. Prakarsa membangun kemauan politik bisa dilakukan dengan membangun forum yang menyadarkan dan menyebarluaskan arti penting inovasi bagi kemajuan pelayanan publik khususnya dan bagi tuiuan primanya untuk meningkatk4n kesejahteraan masyarakat. Kemauan politik pada dasarnya merupakan langkah dasar yang perlu ditindak-lanjuti dengan memperkuat landasan formalnya melalui penguatan mandat dalam bentuk kebijakan pengembangan inovasi di suatu organisasi sektor publik. Mandat ini akan semakin kuat ditaati oleh berbagai elemen dalam organisasi jika dituangkan dalam bentuk peraturan yang tertinggi yang diacu oleh organisasi tersebut. Jika organisasi sektor publik tersebut berupa daerah otonom maka mandat terkuat akan diperoleh iika kebifakan inovasi ditopang oleh sebuah peraturan daerah daripada peraturan kepala daerah atau berbagai bentuk keputusan lain di daerah tersebut. Namun demikian tanpa sosialisasi yang memadai dan dukungan regulasi operasional maka mandat tertinggi sekalipun tetap saja dapat terabaikan seiring dengan bergulirnya waktu. Untuk itu, penguatan mandat perlu ditindaklanjuti dengan operasionalisasi yang diwujudkan dalam berbagai caru terutama dalam proses perencanaan pembangunan (daerah). Rencana strategis (atau apa pun bentuk dan nomenklaturnya) dapat digunakan untuk menjalankan mandat tersebut dengan terlebih dahulu menyusun visi dan misi pengembangan inovasi. Visi dan misi pengembangan sistem inovasi suatu organisasi sektor publik sangat penting karena posisinya menjadi acuan berbagai rencana organisasi sektor publik sehingga menjadi alat utama untuk menjadi arahan strategis bagi pengembangan inovasi secara berkelanjutan. Arahan strategis inilah memungkinkan sebuah organisasi sektor publik dapat terus menjalankan sistem inovasi meskipun mengalami pergantian pemimpinnya. mgc*r*stgpn .l***{*n. Pengen*aW Kapanimpinm hovaEi PENGEMMNGAN $I$TEM INOVAS $SKTOR FTJBLIK hegtmhg{nrl l$!* he***i W**n** !l@ W& *ffirry1 ecWtl&og* wd Cambar B. Faktor Kritis dalam Pengembangan Inovasi #@e- W'r l . Px*g$rnbeqnNl KNOWTEDGE MANACEMENT I(unci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah e& kln*l Kepemimpinan inovasi yang berhasil dapat menjadi stimulan utama bagi keberhasilan membangun sistem inovasi namun tetap tak mampu menjamin keberlangsungannya. Untuk itu dibutuhkan upaya untuk membangun budaya inovasi. Edgar H. Schein dalam bukunyayang sangat terkenal Organizational Culture and Leadersh ip (1,9 8 5) meyakini bahwa arti penting budaya menjadi sangat besar bagi kelangsungan hidup terutama bila dikaitkan dengan upaya organisasi untuk mengatasi berbagai masalah dalam adaptasi atas berbagai perkembangan dan perubahan eksternal dan integrasi kekuatan internal. Budaya dapat memiliki pengaruh yang bermakna pada sikap dan perilaku pegawai, terutama karena budaya melakukan sejumlah fungsi dalam suatu organisasi. Berbagai fungsi yang dimainkan budaya adalah bahwa ia mempunyai suatu peran untuk menetapkan tapal batas, aftinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya. Budaya juga membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Selain itu, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan perorangan. Dengan demikian budaya dapat meningkatkan kemantapan sistem sosial dalam organisasi. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standarstandar yang tepat untuk apayang harus dikatakan dan dilakukan oleh para pegawai. Pada akhirnya, btdaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku pegawai (Robbins, 1,996). Pengembangan budaya inovasi menjadi begitu penting karena inovasi sebenarnya perlu dibangun di atas basis sosial yang luas dan tidak dibatasi oleh periode waktu yang terbatas. Inovasi dibangun dalam kurun waktu yang cukup lama dan BAB 3 Inouasi Organisasi Sektor Publik hasilnya juga memerlukan waktu yang cukup kareria ada proses inovasi yang harus dilalui. Jika suatu organisasi publik mampu membangun budaya inovasi makabisa dipastikan bahwa keberlanjutan sistem inovasi akan lebih terjamin dan telah mendarah-daging dalam kemampuan setiap anggota organisasi. Budaya inovasi ini perlu dibangun melalui pengembangan pegawai, tim inovasi, dan kineria inovasi, termasuk peningkatan jaringan inovasi. Kemampuan inovasi sebuah organisasi publik tak dapat dikembangkan jika budaya inovasi tidak pula dikembangkan. Sangatlah mustahil jika bermaksud menyuntikkan semangat inovasi di sektor publik apalagr mengembangkannya dengan tanpa melalui pengembangan pengetahuan dan keahlian pegawai. Selain itu adalah mustahil pula jika pegawai tidak diberi akses untuk memasuki sumber pengetahuan dan jaringan kerf a yangmemungkinkannya untuk rnenangguk manf.aat dari kondisi terkini dalam bidang keahliannya. Kemampuan berinovasi awalnya didahului dengan adanya kemampuan melakukan imitasi (Linsu Kim,1,997) terhadap kondisi (pengetahuan, produk, teknologi, metode) terkini. Keberhasilan implementasi dari sistem pemerintahan yang inovatif tak lepas dari kondisi pegawai yang memiliki pengetahuan dan keahlian yang memungkinkannya untuk berinovasi. Untuk itu, tak ada cara lain selain harus melakukan pengembangan pegawai dengan tujuan untuk menguasai perkembangan mutakhir atau paling tidak sesuai dengan standar nasional atau daerah. Thnpa pegawai yang berkemampuan ini maka sulitlah akan diperoleh kapasitas inovasi yang berkelanjutan dan sistemis. Jika tanpa pengembangan pegawai diperoleh suatu kondisi inovatif maka dapatlah disebut bahwa kondisi tersebut hanyalah bersifat sporadis, temporer dan tentu tak akan berkelanjutan. KNOWLEDGEMANAGEMENT I(unei Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Kemampuan berinovasi pegawai akan berkelanjutan jika disediakan akses terhadap teknologi dan pengetahuan mutakhir. Akses ini merupakan sarana adopsi pengetahuan yang senantiasa dibutuhkan untuk berinovasi. Penyediaan akses yang memadai bagi pegawai adalah sama pentingnya dengan melakukan pengembangan pegawai itu sendiri. Thnpa akses yang memadai maka pengetahuan dan keahlian pegawai akan cepat usang karena tertinggal dengan kemajuan pengetahuan yang berkembang secara dinamis. Keusangan ini pada titik tertentu justru akan memunculkan masalah bagi pemecahan masalah-masalah sektor publik mengingat kebutuhan masyarakat sudah pasti berkembang secara dinamis sesuai dengan perkembangan zamanyang ada. Dengan demikian, Pengetahuan dan keahlian yang usang bukannya akan menjadi bagian dari solusi (part of the solution) bahkan akan menjadi bagian dari masalah sektor publik itu sendiri @art of the problem). Oleh karena itu, akses terhadap sumber pengetahuan dan keahlian serta sumber pembelaiaran adalah sangat penring sehingga harus menjadi bagian tak terpisahkan dari pengembangan pegawai. Knoutledge sharing merupakan proses yang dibutuhkan untuk pengembangan pegawai beserta penyediaan aksesnya. Dalam rangka inilah dibutuhkan adanya pengembangan tim keria dan pembelaiaran. Pada dasarnya tim berbeda dengan sekadar kelompok biasa. Jikalau kelompok hanya mencerminkan kumpulan dari beberapa orang maka tim memiliki makna yang lebih dalam yakni kumpulan orang atau kelompok yang memiliki tujuan dan komitmen bersama. Pengembangan inovasi membutuhkan kerja tim karena sistem inovasi pada dasarnya bukanlah pekeriaan individual. Keberadaan tim dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai hal yang tak dapat diselesaikan secara per- orangan. Namun demikian, pembentukan tim tak sekadar dari diterbitkannya SK pembentukan tim karena pada umumnya ada tim yang selaras (aligned) dan ada tim yang tak selaraq. Pembelaiaran tim dibutuhkan untuk membangun tim yang selaras, yakni sebuah tim sinergis yang memadukan seluruh potensi anggota tim pada tujuan yang sama dengan komitmen yang sama. Pembelajaran tim mbrupakan proses penyelarasan dan pengembangan kapasitas anggota tim untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pembentukan tim yang selaras membutuhkan penguasaan terhadap praktik dialog dan diskusi. Keberhasilan sebuah tim bisa dinilai dari tiga hal yakni produk dan jasayangdihasilkan, keberlanjutan tim, dan kepuasan anggota tim. Tim kerja inovasi akan dinilai berhasil iika tim menghasilkan gagasan dan produk inovasi. Produktivitas tim dinilai dari kualitas dan kuantitas inovasi dalam menyelesaikan berbagai persoalan baik persoalan publik maupun persoalan institusi pemerintahan. Tim iuga dinilai dari kemampuan tim tersebut untuk terus bekerja dan berkarya (team uiability). Tim yang produktif belum tentu mampu terus bekeria. Oleh karena itu, tim perlu memelihara keberlaniutan sumber dayanya sehingga mampu mempertahankan kelangsungan hidup tim. Tim kerja inovasi juga dapat dinilai dari kepuasan anggota tim bergabung dalam tim tersebut. Kepuasan anggota tim akan meningkatkan moral dan semangat anggota tim itu sendiri sehingga mendorong pula pengembangan gagasan dan produk inovatif. Keberadaan tim keria inovasi dibutuhkan untuk memperkuat program pengembangan inovasi sektor publik karena pada awalnya program inovasi tak dapat berjalan dengan sendirinya tak dapat pula dijalankan sendirian. Selanjutnya, inovasi akan sulit dinilai jika tidak disediakan manaiemen kinerja inovasi. Manaiemen kineria inovasi KNOWTEDGE MANAGEMENT Suhses Inouasi Petneintaban Daerah Kunci ini meliputi penyusunan, pengukuran, dan apresiasi kinerja inovasi. Kinerja inovasi dibutuhkan karena inovasi yang terukur akan memudahkan pelaksanaannya. Sering kali sebuah program sulit dijalankan hanya karena tidak terdefinisi dengan baik dan tak jelas tolok ukurnya. Mengukur kinerja inovasi sangat dibutuhkan agar semua pihak juga dengan jelas dapat membedakan antara keberhasilan dan kegagalan. Jika kita dapat melihat sebuah keberhasilan maka kita juga akan dengan mudah menghargai keberhasilan tersebut, begitu pula sebaliknya jika kita tak dapat melihat keberhasilan maka pastilah kita tak dapat menghargai keberhasilan. Hal ini penting iekali karena bila kita tak dapat menghargai keberhasilan maka justru kita dapat terjerumus dengan menghargai kegagalan. Memberikan penghargaan terhadap kegagalan justru akan menyesatkan semua pihak dan menyebabkan kondisi tidak meniadi lebih baik bahkan akan memperparahnya. Sementara itu, menilai dengan tepat sebuah keberhasilan akan memberi peluang besar untuk memetik pelajarandari sebuah keberhasilan. Pada saat yang sama, jika kita dapat menilai kegagalan maka kita memiliki peluang untuk memperbaikinya. Kemampuan membedakan antara keberhasilan dan kegagalan penting untuk menunjukkan keberhasilan kepada masyarakat sehingga akan dengan mudah meraih dukungan dari segala pihak untuk melanjutkan program inovasi. Dukungan berbagai pihak terhadap program inovasi tentu akan mengurangi kadar penolakan pihak-pihak tertentu yang umumnya memangadapada setiap hal baru. Dukungan berbagai pihak dibutuhkan untuk memperkuat posisi inovasi sehingga program inovasi dapat berlangsung secara berkelanjutan. Pengembangan kinerja inovasi dimulai dengan menyusun indikator kinerja yang memudahkan penilaian kinerja inovasi. BAB 3 Inou asi Organi sa si Se kt or Pub li k ,FT -'-"L t Indikator kinerja inovasi dapat dibedakan pada tingkatan kinerja individual dan institusional. Kinerja individual dibutuhkan untuk melihat peran orang-perorangan dalam kontribusinya dalam program inovasi. Sementara kineria institusional merupakan kinerja secara keseluruhan sebuah program atau kebiiakan inovasi. Perhatian terhadap pengukuran kinerja individual dan institusional adalah sama pentingnya sehingga perlu disiapkan secara simultan. Untuk itu dibutuhkan instrumen pengukuran kineria yang tepat. Hal ini perlu dilakukan untuk memudahkan proses kineria selanjutnya yakni cara memberikan imbalan terhadap baik keberhasilan maupun kegagalan. Apresiasi terhadap keberhasilan dibutuhkan untuk merangsang secara terus menerus proses inovasi. Hal ini merupakan proses reinforcement terhadap inovasi. Sementara itu, tidak setiap kegagalan harus diganiar denganl hukuman. Harus dilihat dan dinilai penyebab kegagalan sehingga harus bisa dibedakan antara kegagalan yang dapat ditolerir dengan kegagalan yang harus diganiar dengan hukuman. Hal ini penting sekali dilakukan agar tidak memberikan proses'demotivasi terhadap inovasi. Karena inovasi merupakan sebuah perubahan dan karena setiap perubahan pada hakikatnya berpeluang untuk gagal maka penilaian terhadap kegagalan secara tepat merupakan hal penting. Imbalan atas kegagalan yang tepat iustru akan memotivasi perbaikan atas kegagalair tersebut. Pengembangan jaringan inovasi dibutuhkan karena inovasi s'ektor publik akan lebih lestari dan membawa dampak lebih luas jika inovasi melibatkan para pihak yang lebih luas. lnovasi tidak berada dalam ruang hampa yang terbebas dari pengaruh lingkungan. Inovasi harus senantiasa berinteraksi dengan lingkungan karena inovasi dipengaruhi oleh lingkungan dan memengaruhi lingkungan pula. Berinovasi memang I(NOWTEDGEMANAGEMENT ktnci Suhses lnouasi Pemerintahan Daerub membutuhkan basis yang bergantung pada kekuatan internal namun ia akan bersemi dan berkembang karena menyerap berbagai pengetahuan dan kebutuhan yang berkembang dalam lingkungannya. Pengembangan jaringan inovasi melibatkan 3 hal penting, yakni identifikasi pihak luar yang harus dilibatkan, metode pelibatan pihak luar dan instrumen yang paling efektif dalam memanfaatkan jaringan inovasi. Pihak luar yang dapat dilibatkan dalam jaringan inovasi adalah semua pihak yang bermanfaat dalam mengembangkan pengetahuan yang dibutuhkan untuk berinovasi. Masyarakat merupakan stakeholder utama organisasi sektor publik. Selain sebagai penikmat layanan publik inovatif, masyarakat juga merupakan sumber pengetahuan. Kebutuhan dan tuntutan masyarakat sebenarnya merupakan informasi yang berharga bagi pengembangan pengetahuan. Pengetahuan yang beredar di masyarakativga dapat diserap oleh institusi sektor publik. Pihak lain yang dapat dilibatkan adalah universitas karena lembaga ini berfungsi sebagai penyerap, pengembang dan penyebar ilmu pengetahuan. Berbagai elemen di universitas menyediakan tawaran yang bermanfaat terhadap state of the arl (kondisi terkini) ilmu pengetahuan sehingga akan bermanf.aat bagi lembaga sektor publik untuk menangguk manfaat dari universitas. Rekanan penyedia barang dan jasa bagi organisasi sektor publik sebenarnya juga menyediakan banyak pengetahuan mutakhir tentang instrumen yang bermanfaat bagi pengembangan inovasi sektor publik. Kontak relasi yang luas dari pihak rekanan dan persaingan antarr rekanan telah menyebabkan perkembangan pengetahuan di antara mereka sehingga dapat dimanfaatkan dengan baik oleh organisasi sektor publik. Iklim kompetisi yang sehat antar rekanan akan mendorong terjadinya proses penyerapan dan pengembangan pengetahuan yang pada akhirnya bermanfaat bagi semua pihak. Lembaga pengetahuan nasional dan sektor swasta juga merupakan pihak-pihak yang harus dijaga relasinya karena mampu membangun pengetahuan yang bermanfaat pula bagi inovasi sektor publik. Penyerapan pengetahuan yang berasal dari eksternal organisasi tersebut tapat dilakukan dengan menggunakan berbagai metode mulai dari yang termudah sampai yang tersulit. Riset dan pengembangan, lisensi penggunaan layanan, kerjasama operasi, konsultasi pengembangan, dan pengamatan merupakan metode penyerapan pengetahuan eksternal. Eksperimentasi iuga merupakan proses inovasi yang sangat baik meskipun dibutuhkan manajemen imbalan yang memadai sehingga kesalahan y ang terjadi iustru mempercepat pengembangan pengetahuan. Sistem magang pegawai negeri ke berbagai lembaga luar juga merupakan salah satu cara mempercepat penye rapanpengetahuan eksternal. Pendidikan pegawai ke berbagai lembaga pendidikan yang bereputasi juga merupakan metode ampuh untuk menyerap pengetahuan dan memperkaya gagasan-gagasan inovasi sektor publik. Namun demikian, instrumen yang paling efektif untuk menyerap dan mengembangkan pengetahuan adalah penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (ICT) yang memungkinkan keterlibatan banyak pihak dengan pihak-pihak internal organisasi serta memutus trade-off antara kualitas dan kuantitas informasi. Penggunaan teknologi informasi dan komunikasi yang tepat akan mendorong semua pihak untuk menyerap dan mengembangkan pengetahuan-pengetahuan baru. sehingga mendorong munculnya innouatiue society. Jika keterlibatan antara lembaga sektor publik dengan masyarakat tak dapat dihindari maka keberadaan masyarakat inovatif akan besar pengaruhnya terhadap inovasi sektor publik. KNOWLEDCE MANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah rganisasi pembelajaran (Learning Organization) ferbasis pada tulisan Senge (L994) yang telah inembawa perubahan besar dalam khazanah organisasi dan manajemen karena ia melakukan perubahan dalam hal bagaimana kita berpikir dan bagaimana kita berinteraksi. Secara parsial, substansi pemikiran yang ada di dalamnya bukanlah hal baru, akan tetapi sebagai keseluruhan tentu tulisan Senge ini merupakan hal baru (di zamannya) karena ia mengombinasikan secara cerdas berbagai serpihan pemikiran yang sudah ada dan berkembang sebelumnya ke dalam kerangka yang utuh sebagai organisasi pembelajaran (leaming organization). Teori ini muncul karena berbagai teori sebelumnya dianggap terlalu sulit untuk diterapkan, atau tidak mempunyai dampak fangka panjang, atau sekadar mampu menyelesaikan masalah symptomatic, atau hanya bersifat spesifik dan tidak generic. Teori ini membawa perubahan yang sangat radikal karena ia mengubah mental models manusia dalam berorganisasi. Ia mengubah pandangan dari fragmented utorld (dunia yang terbelah) menjadi unfragmented world atau indiuisible whole (dunia yang menyeluruh), dari pandangan kerja in- strumental yang memandang bekerja sebagai suaflr cara dalam mencapai tuiuan meniadi pandangan kerja yang lebih suci ketika orang mencari manfaat intrinsik dalam pekeriaannya. Buku Peter M. Senge yang berjudul Learning Organization ini tersusun menarik dalam lima bagian, pertama mengulas dasar pemikiran mengapa perlu lima disiplin dan disiplin ke lima. Bagian ke dua iustru hanya membahas disiplin ke lima secara utuh, lalu diikuti bagian ke tiga yang menjelaskan empat disiplin lainnya. Tiga bagian tersebut yang menjadi bagian terpenting dari buku ini, meskipun bagian berikutnya juga tidak berarti tidak penting. Bagian ke empat membahas isu-isu krusial dalam prototipe organisasi pembelaiaran, yang diikuti oleh bagian terakhir yang menjadi bacaan pelengkap dari seluruh bagian sebelumnya. Setelah bagian terakhir tidak berarti buku ini telah selesaidayatariknya, iustru pada bagian lampiran ada dua hal yang sangat patut disimak, yakni pokok pikiran dari lima disiplin yang telah dibahas sebelumnya, dan pola dasar sistem (systems archetypesl yang ada guna melengkapi pembahasan yang belum lengkap pada bagian ke dua. Pada bagian pertama, menarik unnrk disimak mengenai upaya untuk menghancurkan ilusi bahwa dunia itu diciptakan dari kekuatan yang tak berkaitan dan terpisah. Jika mengenyahkan ilusi ini maka kita dapat membangun organisasi pembelajaran, yakni organisasi dimana orang dapat mengembangkan kemampuannya secara berkesinambungan untuk menciptakan hasil yang didambakannya, dimana pola berpikir baru dan ekspansif dikembangkan, dimana aspirasi bersama disusun dengan bebas, dan dimana orang dapat terus belajar bagaimana belajar bersama. Untuk mencapai t^taran sebagai organisasi pembelaiaran maka diperlukan lima disiplin, yakni systems thinking, personal rnastery, mental tnodels, sbared uision, dan team ffi .-*:r : KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerab Kunci leatning.Istilah disiplin digunakan bukan dalam arri ratanan yang ditegakkan atau cara-cara pemberian hukuman, tetapi lebih sebagai suatu kerangka (body) teori dan teknik yang harus dipelajari dan dikuasai untuk diterapkan. Suatu disiplin merupakan ialur pengembangan untuk menguasai keterampilan dan kompetensi tertentu. Untuk mempraktikkan suatu disiplin haruslah terlebih dahulu menjadi pembelajar seumur hidup. Lima disiplin pembelajaran berbeda dari disiplin manajemen umumnya yang menjadi disiplin pribadi. Disiplin pembelajaran lebih merupakan disiplin artistik karena setiap disiplin harus dilakukan dengan bagaimana kita berpikir, apa yang sebenarnya kita inginkan, dan bagaimana kita berinteraksi dan belafar satu sama lain. Dengan demikian, organisasi pembelaiaran merupakan tempat di mana orang terus menemukan bagaimana ia menciptakan realitasnya, dan bagaimana ia mengubahnya. Gambar 9. Lima Disiplin Organisasi Pembelajaran Terdapat tuiuh cacat pembelajaran yang menyebabkan organisasi mati ataupun kalau hidup tidak dapat mengemBAB 4 - ORCAN|SAS|.PEMBELAIAMN: Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inouasi bangkan potensinya. Cacat tersebut adalah : pertama, Saya adalah posisi saya (I am My Position) yang terjadi ketika orangorang dalam organisasi hanya terfokus pada posisinya, sehingga mereka memiliki sedikit rasa tanggung jawab atas hasil yang dicapai melalui interaksi semua posisi. Ke dua, Musuh ada di luar diri l<rta(The Enemy is OutThere) yang merupakan penyakit akibat penyakit pertama di atas. Hal ini teriadi karena orang tidak dapat melihat akibat tindakannya di luar batas posisinya dan selalu menyalahkan pihak lain sebagai penyebab kegagalan padahal out there dan in here sebenainya merupakan bagian dari sistem tunggal. Ke tiga, Ilusi ambil alih (the lllusion of Tahing Charge) yang seringkali dihadapi oleh pimpinan untuk menghadapi masalah sulit karena salah menafsirkan proaktif dengan melakukan reaksi yang terselubung. Proaktif yang sebenarnya berasal dari melihat bagaimana kita memberi andil terhadap masalah kita sendiri. Ke empat, Perbaikan yang ditujukan hanya atas tingkatan kejadian-keiadian (the Fixation on Euents) yang berarti bahwa kita selalu terkondisi untuk melihat kehidupan sebagai rangkaian keiadian, dan untuk setiap kejadian selalu ada penyebabnya. Percakapan dalam organisasi juga terfokus pada keiadian. Perbaikan atas keiadian ini merupakan bagian dari pemrograman evolusi kita. Perbaikan seperti ini menyebabkan cara berpikir pada jangka pendek dan hanya mampu memprediksi kejadian atau maksimal hanya mampu bereaksi dan tidak dapat mengubah keadaan. Ancaman utama kita sebenarnya terletak pada kejadian tiba-tiba tetapi berasal dari proses bertahap dan perlahan. Ke lima, Perumpamaan kodok rebts (the Parable of the Boiled Frog) yang terjadi karena maladaptasi terhadap ancaman yang berkembang perlahan-lahan yang mengancam kelangsungan hidup organisasi. Kodok dapat bereaksi dengan KNOWTEDGE MANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerab cepat untuk menyelamatkan hidupnya iika ia dimasukkan ke dalam air mendidih. Namun kodok yang mempunyai kemampuan adaptasi tinggi tak dapat menyelamatkan diri ketika di- masukkan ke dalam air dingin yang kemudian dipanaskan titik didih. Cacat ke lima ini menunjukkan bahwa kemampuan adaptasi yang baik yang dimiliki oleh organisasi tidak dapat menjamin kelangsungan hidupnya jika persoalan membesar secara perlahan-lahan. Ke enam, Khayalan belajar dari pengalaman (the Delusion of Leaming from Experience) yang menunjukkan suatu kondisi bahwa kita cukup telah belajar dari pengalaman karena pengalaman memberikan pelajaran terbaik bagi kita. Namun masalah justru terletak pada ketidakmampuan untuk melihat konsekuensi dari tindakan kita baik dalam jangka paniang maupun terhadap bagian lain dari sisrem yang lebih luas di mana kita beraktivitas Ke tujuh, Mitos tim manajemen (the Myth of the Mandgement kam) yang sering terjadi ketika tim dibentuk unruk melaksanakan tugas khusus atau menyelesaikan masalah yang tidak dapat dilakukan oleh fungsi arau unit yang ada dalam organisasi. Namun ternyata biasanya tim lebih memilih memerangi hal-hal ringan saia dan menghindari hal pelik yang dapat membuat mereka buruk secara pribadi dan berlindung' di balik strategi bersama. Tim dapat berfungsi baik dalam isu-isu rutin dan ketika berhadapan dengan isu-isu kompleks yang memalukan dan membahayakan, efektivitas tim sangat dipertanyakan. Untuk melihat apakah cacar pembelajaran ini di dalam praktik maka dapat dimulai dafi "laboratory experiment,, yakni mikro kosmos seberapa nyata organisasi berfungsi, dimana kita dapat melihat konsekuensi dari keputusan kita secara lebih nyata dari yang mungkin terjadi dalam organisasi secara perlahan-lahan sampai pada BAB 4 - ORCANISASI PEMBETAIARAN: Modal Keunglulan Kompetisi Berbasis Inouasi riil. Percobaan ini menggunakan"the beer game". Kesimpul- annya adalah bahwa : pertama, Struktur memengaruhi perilaku, dimana sistem menyebabkan krisisnya sendiri, bukan kekuatan eksternal atau kesalahan individu. Ke dua, Struktur dalam sistem manusiawi bersifat halus, dimana struktur ber- arti interrelasi dasar yang mengendalikan perilaku. Ke tiga, pengaruh sering kali berasal dari cara baru dalam berpikir. Kegagalan sering kali teriadi karena berpikir hanya pada keputusan sendiri dan mengabaikan bagaimana keputusan tersebut memengaruhi lainnya. Dengan mengubah cara berpikir menladi menyeluruh dapat membawa pengaruh dalam pembelaiaran. Melalui perspektif sistem dapat ditunfukkan bahwa ada banyak tingkatan penjelasan mengenai situasi yang kompleks. Tingkat pertama adalah penjelasan kejadian, yang bersifat reaktif. Ke dua, adalah penielasan pola perilaku yang bersifat responsif. Berikutnya, penjelasan struktur bersistem (systemic structure) yang bersifat generatif. Tingkatan terakhir inilah yang kuranglazim namun yang paling kuat. Disiplin Ke Lima: Landasan Organisasi Pembelajaran Yang disebut disiplin ke lima adalah systems thinking, yang merupakan kerangka konseptual, tubuh pengetahuan dan alat yang dikembangkan lebih dari lima puluh tahun lalu, untuk membuat pola utuh yang lebih ielas, dan membantu kita melihat bagaimana mengubahnya secara efektif. Bahasan mengenaihal ini meliputi hukum-hukum disiplin ke lima, perubahan pikiran, pola sifat, prinsip pengaruh (leueragel' dan seni melihat "hutan dan pohon'. KNOWTEDGEMANAGEMENT ktnci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah Hukum-hukum disiplin ke lima mencakup : 1) Persoalan sekarang berasal dari solusi masa lalu; 2) semakin keras anda menekan, maka semakin keras pula sistem menekan balik; 3) perilaku tumbuh lebih baik sebelum ia tumbuh lebih buruk; 4) ialan keluar yang mudah biasanya mengarah kembali ke belakang; 5) penyembuhan dapat saja menjadi lebih buruk daripada penyakitnya; 5) Lebih cepar jusrru lebih lambat; 7) sebab dan akibat tidak terkait erat dengan ruang dan waktu; 8) perubahan kecil dapat memperoleh hasil besar, namun area pengaruhnya sering kali tidak jelas; 9) anda dapat saja menyaiikan kue dan memakannya juga, tetapi tidak sekaligus; 10) membagi seekor gajah menjadi dua tidak berarti menghasilkan dua gaiah kecil; 11) tidak ada yang bersalah. Perubahan pikiran harus dilakukan karena berpikir sistem (systems thinking) merupakan suatu disiplin yang melihat keseluruhan, yang merupakan kerangka keria untuk melihat interrelasi ketimbang sesuatu hal atau benda, untuk melihat proses perubahan ketimbang kejadian sekilas (static snapshots). Esensi perubahan pikiran ini diperlukan dalam menghadapi kompleksitas, baik itu detail complexity maupun dynamic complexity. Selama ini, banyak orang merasa tak berdaya menghadapi abad interdependensi karena ia hanya memikirkan detail cornplexity,yakni jenis kompleksitas dari banyak variabel. Berpikir sistem memasukkan unsur dynamic complexity, yang mengakui adanya situasi sebab dan akibat yang halus dalam kompleksitas. Pengaruh nyata dalam sebagian besar manaiemen terletak dalam pemahaman atas kompleksitas dinamis ini, bukan pada kompleksitas detail. Jbdi esensi dari berpikir sistem mencakup interrelasi ketimbang rantai sebab-akibat linear, dan melihat proses perubahan daripada snapsbots. BAB 4 - ORGANTSAST PEMBETAfAMN: Modal Ke*ngulan Kompetisi Berbasis Inouasi Aspek lain yang menjadi bahasan perubahan pikiran adalah balok bangunan (building blocks) dari berpikir sistem, yang terdiri dari feedback dan delays. Terdapat dua jenis proses feedback, yakni reinforcing (pengtatan) dan balancing (penyeimbangan). Yang pertama merupakan mesin pertumbuhan, dan iika kita berada pada situasi ini sering kali kita tidak menyadari betapa tindakan kecil dapat membawa konsekuensi besar baik itu lebih baik atau lebih buruk. Dengan perspektif sistem, kita dapat memengamhi bagaimana proses ini ditentukan. Sementara yang ke dua terjadi bila ada perilaku yang berorientasi pada tujuan dan proses penyeimbangan bertindak sebagai pengendali laju pencapaian tujuan tersebut. Proses ini selalu berupaya menstabilisasi karena alam selalu menyukai keseimbangan sementara manusia dalam mengambil kepu' tusan sering kali mengganggu keseimbangan tersebut. Untuk itu, akan selalu ada self-conection yang berusaha meniaga beberapa tuiuan dan target. Proses penyeimbangan dapat meningkatkan perilaku problematis dan mengejutkan jika ia terus tak terdeteksi. Bilamana terdapat resistensi terhadap perubahan maka hal ini dapat dianggap sebagai ada proses penyeimbangan yang tersembunyi. Delays atau penundaan merupakan interupsi antara tindakan kita dengan konsekuensi dari tindakan tersebut. Penundaan ini terdapat di semua tempat dalam sistem manusia. Penundaan yang tidak dikenali dapat mengarah pada instabilitas dan penurunan, khususnya pada penundaan jangka panjang. Karena sudut pandang sistem berorientasi jangka panjang, maka putaran umpan balik dan penundaan merupakan hal yang sangat penting. Pola sifat (nature's tetnplatel merupakan alatyangdapat dipergunakan untuk mengidentifikasi pola yang mengenda- ffi LI "'-"f' I KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses lnouasi Peneintahan Daerah Kanci likan kejadian. Pola sifat ini berfungsi untuk melihat struktur dalam kehidupan kita. Ia juga berimplikasi bahwa tidak semua manajemen bersifat unik, selain berfungsi untuk mengungkap kesederhanaan di balik kompleksitas. Pola ini juga merupakan rekondisi persepsi kita untuk melihat struktur yang sedang berlangsung dan memengaruhinya. Terdapat beberapa pola dasar (archetype) sebenarnya dalam template ini, namun yang dibahas dalam terutama dalam buku ada dua, yang dianggap menjadi batu pijakan bagi pola dasar lainnya. Mereka adalah limits to growth (batas pertumbuhan) dan shifting the burden (pengalihan beban). Struktur dari batas pertumbuhan terdiri dari z adasatu putaran penguatan (reinforcing) dan satu putaran penyeimbangan (balancing). Untuk memengaruhinya adalah memusatkan perhatian pada putaran penyeimbangan dengan mengidentifikasi dan mengubah faktor-faktor yang membatasi. Untuk struktur pengalihan beban, terdapat dua proses penyeimbangan dan satu proses penguatan tambahan. Memengaruhinya dilakukan dengan memperkuat respons atau solusi fundamental, sekaligus memperlemah solusi symptomatic. Prinsip pengaruh pada berpikir sistem merupakan upaya untuk melihat ketika tindakan dan perubahan dalam struktur dapat mengarah pada perbaikan yang signifikan dan berjangka panjang. Pengaruh sering kali mengikuti prinsip cara ekonomi : dimana hasil terbaik datang bukan dari upaya skala besar tetapi dari tindakan kecil yang terfokus dengan baik (small well-focused action). Cara berpikir non sistem sering kali terjebak pada pengaruh tingkat rendah saja karena terfokus pada hanya gejala dimana tekanan terbesar terfadi bukan hal yang fundamental. Sering kali yang diperbaiki adalah geiala tersebut. Upaya ini biasanya membuat lebih dalam fangka pendek tetapi justru memperburuk keadaan untuk BAB 4 - ORCANISASI PEMBELAIAMN: Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inouasi jangka panjang. Seni berpikir sistem terletak dalam kemampuan untuk mengenali struktur yang kompleks dan halus (subtle) sekaligus menemukan pengaruh ny a (leu erage). Esensi dari prinsip pengaruh adalah melihat pola struktur daripada sekadar keiadian dan kekuatan bereaksi. Seni melihat hutan dan pohon merupakan hal penting, namun yang teriadi biasanya hanyalah melihat banyak pohon. Ketika kita berpikir parsial maka ketika melihat hutan yang dilihat hanyalah kumpulan pohon padahal hutan merupakan suatu kesatuan ekosistem yang saling memengaruhi antar unsurnya. Berpikir sistem mempunyai manfaat terbesar dalam membantu kita membedakan perubahan pengaruh dalam situasi yang sangat kompleks. Seni berpikir sistem terletak dalam melihat melalui kompleksitas menuiu struktur yang mendasarinya lalu meningkatkan perubahan. Untuk melakukan hal ini sering kali para manaier menghadapi masalah informasi, bukan karena kekurangan informasi tetapi iustru terlalu banyak informasi. Yang paling penting dibutuhkan adalah cara mengetahui apa yang penting dan yang tidak, serta variabel apa yang harus difokuskan dan yang tidak perlu diperhatikan. Untuk mengatasinya maka seyogyanya menguasai pola dasar sistem sebagai langkah pertama dalam mengembangkan kemampuan melihat hutan dan pohon, melihat informasi secara luas dan pola rincinya. Hanya dengan melihat keduanya, kita dapat merespons dengan baik tantangan kompleksitas dan perubahan. Penguasaan Prihadi Penguasaan berarti memperoleh dominasi atas orang dan sesuatu. Ia luga berarti tingkat kecakapan tertentu. Orang dengan tingkat penguasaan yang tinggi mampu menyadari KNOWTEDGEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah secara konsiqten hasil yang terjadi secara mendalam bagi dirinya. Akibatnya, ia menjadi begitu committeddengan pembelajaran seumur hidupnya. Penguasaan pribadi merupakan disiplin yang mengklarifikasi dan memperdalam visi pribadi kita terus menerus, yang memfokuskan energi kita, yang mengembangkan kesabaran, dan yang melihat realita secara objektif. Ia menjadi fondasi spiritual organisasi pembelaiaran. Organisasi belajar hanya melalui individu yang belajar, individu yang belajar tidak menjamin pembelajaran organisasi, akan tetapi tanpanya organisasi pembelajaran tak pernah terjadi. Ketika penguasaan pribadi menjadi suatu disiplin, ia menambahkan dua gerakan mendasar. Pertama, mengklarifikasi terus menerus apa yang penting bagi kita. Kedua, belajar terus menerus bagaimana melihat realitas saat ini dengan lebih jelas. Untuk itu, maka esensi penguasaan pribadi adalah belajar bagaimana meningkatkan dan meniaga tensi kreatif dalam kehidupan kita. Kenapa kita menginginkan penguasaan pribadi ? karena kita memang menginginkannya. Ia mampu mengubah pandangan kerja instrumental, yang hanya mendasarkan hubungan kontrak, menjadi pandangan kerja yang suci karena lebih memiliki hubungan yang lengkap. Namun demikian, masih ada jugapenolakan terhadap penguasaan pribadi ini meskipun dampak positifnya sangat besar. Penolakan ini didasarkan pada konsep yang tak dapat menguantifikasi hal-hal seperti intuisi dan visi pribadi. Penolakan lain berasal dari sinisme dari orang-orang idealis yang frustrasi karena kegagalan manajemen humanis tahun 1.970 dan 1980an. Penolakan terakhir juga karena adanya ketakutan bahwa penguasaan pribadi mengancam tatanan mapan yang sudah mapan dalam organisasi yang terkelola dengan baik. Hal ini terjadi memang karena bila belum ada visi bersama dan mental model berBAB 4 - ORGANISASI PEMBETAIARAN; Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inovasi ffi .ul ',u'J sama, lalu organisasi memberdayakan individu makayang tercipta adalah stress dan beban manaiemen yang sangat berat untuk memelihara koherensi dan arah. Disiplin penguasaan pribadi mencakup tiga hal, yakni visi pribadi, tensi kreatif, dan konflik struktural. Visi pribadi selalu datang dari dalam. Ia berbeda dari tujuan dan sasaran tetapi ia terkait erat dengan tuiuan. Visi pribadi sering dianggap sama dengan genuine caring. Visi merupakan hal yang intrinsik tapi bukan relatif. Visi mengandung banyak aspek, seperti aspek pribadi, pelayanan, dan materi. Mengklarifikasi visi merupakan aspek yang lebih mudah dalam penguasaan pribadi daripada menghadapi realitas saat ini. Kesenjangan antara visi dengan realitas saat ini disebut sebagai tensi kreatif. Keseniangan ini dapat membuat visi terlihat tidak realistis atau memalukan. Namun demikian, kesenjangan ini iuga merupakan sumber energi, yang tanpanya kita tidak bergerak menuju visi. Keseniangan ini juga sering mengarah pada perasaan atau emosi yang dikaitkan dengan keresahan- Yang perlu disadari adalah bahwa keresahan atau emdsi negatif ini merupakan pertanda adanyatensi kreatif namun bukan tensi kreatif itu sendiri. Emosi seperti inilah yang diseb:ut etnotional tension. Emosi ini ada di dalam diri semua manusia, dan m6|mre yu ffixffi Gambar 10. Tensi Kreatit Sumber: Senge, 1994 m, I 'tL* rrrl . dinamika pelepasan emosinya sering KNOWTEDGEMANAGEMENT ktnci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah kali dari dalam dan sering tak disadari juga. Bilamana kita gagal membedakan emotional tension dengan tensi kreatif, maka kemungkinan besar kita akan mengurangi visi kita. Dengan kemampuan dan kesabaran, emotional tension bisa diatasi sehingga kita bisa mendekatkan realira saat ini menuju visi. Penguasaan atas tensi kreatif mengubah cara seseorang dalam memandang kegagalan. Ia bukanlah ketidakberhargaan dan ketidakbeidayaan. Ia merupakan bukti kesenjangan antara visi dengan realita saat ini, dan ia merupakan peluang untuk pembelajaran tentang gambaran yang tidak tepar mengenai realita saat ini, tentang strategi yang tidak bekerja sesuai yang diharapkan, dan tentang keielasan visi. Orang yang benar-benar kreatif adalah orang yang sadar bahwa semua kreativitas dicapai dengan bekerja bersama rintangan. Konflik struktural berasal dari perasaan tak berdaya dan tak berharga yang menahan laju realitas saat ini menuju pencapaian visi. Konflik struktural menarik kita secara bersamaan mendekat dan menjauh dari apayangkita inginkan. Kondisi ini membatasi kemampuan kita untuk mencipta apa yang benar-benar diinginkan. Terdapat tiga strategi yang biasanya dipergunakan dalam menghadapi konflik struktural, yakni membiarkan visi tergerus, manipulasi konflik, dan kekuatan keinginan (will pouer). Untuk mengatasi konflik struktural ini diperlukan dua pengungkit, yakni komitmen terhadap kebenaran (commitment to.the truth) dan penggunaan bawah sadar (subconscious). Jika konflik struktural berasal dari kepercayaan yang mendalam maka memperbaikinya dengan jalan mengubah kepercayaan tersebut, untuk itu pengungkit pertama yang dipergunakan. Subconscious dapat dikembangkan melalui meditasi, fokus terhadap hasil yang diinginkan, serta komitmen kebenaran. BAB 4 - ORGANISASI PEMBEIAIARAN: Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inouasi KONFLIK STRUKTURAL Rasa tak berdaya AL kini Realitas Visi atau tak befiarga Gambar 11. Konflik Struktural Sumber: Senge, 1994 Hubungan antara penguasaan pribadi dengan berpikir sistem mencakup : integrasi antara nalar dan intuisi,lalu terus menerus melihat lebih banyak lagi keterkaitan kita dengan dunia, mengembangkan perasaan dan empati, serta komitmen terhadap keseluruhan. Model Mental Model mental adalah asumsi, generalisasi, atau bahkan gambaran atau imaiinasi yang sangat melekat yang memengaruhi bagaimanakita memahami dunia dan bagaimana kitabertindak. Model mental berfungsi untuk membentuk bagaimana kita bertindak, dan begitu kuat karena memengamhi apa yang kita lihat, serta berfungsi untuk menempa berpikir sistem. Masalah yang biasanya teriadi dengan model mental adalah bukan karena ia benar atau tidak, tetapi ketika model tersebut bersifat tacit. lJnruk mengatasinya, model mental dimulai dengan membalik cermin ke dalam, lalu belajar menggali gambar diri kita tentang dunia untuk membawanya ke permukaan dan lalu menjaganya dengan cermat untuk diteliti. Selanjutnya' r+74 I;t i KNOWLEDGEMANAGEMENT U | ',:rr,l:i:'::: Kanci Suhseslnouasi PemcrintahanDaeruh - ia mencakup kemampuan untuk melaksanakan percakapan pembelajaran yang menyeimbangkan pertanyaan (inquiry) dan pembelaan (aduocacy). Untuk melakukan model mental maka terlebih dahulu diselesaikan penyakit dasar hierarki yang muncul dari dogma organisasi otoritarian tradisional, yang meliputi managing, organizing, dan controlling, meniadi dogma dalam organisasi pembelajaran, yakni visi, nilai, dan model mental. Prinsip yang dipergunakan untuk menyelesaikan masalah ini adalah 'keterbukaan dan merit. Namun dua prinsip ini mempunyai kesulitan yang berkaitan dengan defensiue routine (yakni kebiasaan yang kuat untuk melindungi diri kita dari penghinaan dan ancaman yang datang karena mengungkapkan pikiran kita) dan skilled incompetence (kemampuan yang tinggi untuk melindungi diri sendiri dari sakit dan ancaman karena situasi pembelajaran). Untuk mengembangkan kemampuan organisasi untuk bekerja dengan model mental maka diperlukan dua hal, yakni mempelaiari keterampilan baru dan menerapkan inovasi institusional. Keduanya dilakukan dengan mengangkat ke permukaan model mental dan mengembangkan kemampuari pembelajaran t^tap muka. Untuk itu, perlu dikembangkan pengelolaan di dua tingkatan. Pertama, mengelola pada tingkatan organisasi secara menyeluruh dengan dua strategi, yakni perencanaan sebagai pembelaiaran, dan Dewan Internal. Kedua, mengelola pada tingkatan pribadi dan antar pribadi dengan meningkatkan keterampilan refleksi dan pertanyaan. Keterampilan ini dapat ditingkatkan melalui car^ : leaps of abstraction atau lompatan abstraksi (ketika kita pindah dari observasi langsung menuju generalisasi tanpa p engtiian), I eft hand columa (suatu teknik untuk memulai melihat bagaimana model mental berjalan dalam situasi khusus yang mengungkap BAB 4 - ORGANISASI PEMBELAIARAN: Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inouasi cara kita memanipulasi situasi untuk menghindari berurusan dengan bagaimana kita sesungguhnya berpikir dan merasa sehingga mencegah situasi kontraproduktif berkembang), menyeimbangkan pertanyaan dan pembelaan (saling bertanya dan menjawab sehingga mencapai kesepahaman dan mengeksplisitkan pikiran yang tersembunyi), dan espoused theory uersus theory-in-u.se (mencapai kesamaan antara apa yang diucapkan dengan teori apa yang sebenarnya berada di balik tindakan kita). Hubungan antaramodel mental dengan berpikir sistem' mencakup beberapa hal, yakni : berpikir sistem tanpa model mental akan kehilangan kekuatannya. Model mental yang berurat berakar akan menggagalkan perubahan yang berasal dari berpikir sistem. Berpikir sistem sama pentingnya unnrk bekerja bersama model mental secara efektif. Mempercepat model mental membutuhkan struktur generik yang didasarkan pada pola dasar sistem. Visi Bersama Visi bukanlah ide. Visi bersama bukan visi pribadi, tetapi merupakan gambar dan komitmen yang samayang diikat oleh' aspirasi yang sama. Kebanyakan visi bersifat ekstrinsik, namun khusus visi intrinsik biasanya memaiukan aspirasi orangorang. Visi bersifat menyegarkan. Ia sering kali dianggap sebagai kekuatan misterius dan tak terkendali. Visi bersama berfungsi untuk memberikan fokus dan energi pembelajaran, serta menciptakan identitas bersama, dan mengubah hubungan orang dengan perusahaan. Ia iuga mendorong keberanian secara alamiah, selain menyediakan kemudi untuk memelihara proses pembelaiaran ketikan tekanan berkembang. Ia juga menempa pengambilan risiko KNOWTEDCEMANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Kunci dan percobaan, serta memberikan komitmen untuk ditempa dalam jangka panjang. Mengembangkan visi bersama meliputi beberapa usaha, yakni menggugah visi pribadi, lalu mengalihkannya menuju visi bersama, dengan menyebarJuaskan visi, dan menghimpun sumber energi untuk menciptakan visi bersama. Menggugah visi pribadi perlu dilakukan karena visi bersama muncul dari visi pribadi. Untuk itu, organisasi seyogyanya terusrrnenerus mendukung anggotanya untuk mengembangkan visi priba- dinya. Penguasaan pribadi merupakan batu fondasi untuk mengembangkan visi pribadi, sehingga dalam mengembangkan visi bersama, organisasi tidak dengan mengancam kebebasan indii'idual. Mengalihkan visi pribadi menuju visi bersama dapat dilakukan dengan membuang visi top-doun dengan berbagi di antara visi pribadi. Hal ini dapat dilakukan melalui interaksi antar visi pribadi. Interaksi ini membutuhkan keterbukaan dan kemauan. Menyebar-luaskan visi dapat dilakukan dengan tiga cara, yakni komitmen (cirinya biasanya, orang-orang menginginkannya, dan mau merealisasik anny aserta membuat hukum atau struktur apa pun yang dibutuhkan), pendaftaran atau enrollment (orang-orang menginginkannya, dan akan melakukan apa saja y ang dapat dikerj akan di dalam semangar hukum yang ada), serta kepatuhan (compliance) yang dapat dibagi dalam lima kategori, yakni : kepatuhan sejati, kepatuhan formal, kepatuhan enggan, ketidakpatuhan, dan apatis. Sumber energi yang dapat mendukung munculnya visi bersama ada dua, yakni ketakutan dan aspirasi. Ketakutan akan memunculkan visi negatif yang memiliki tingkat efek- tivitas dalam jangka pendek. Aspirasi merupakan sumber energi yang mendukung munculnya visi positif. Visi fenis terakhir ini memiliki kemampuan efektif dalam jangka panjang. BAB 4 - ORCANISASI PEMBELAIAMN: Modal Keungulan Kotnpetisi Berbasis Inouasi Visi positif dapat memunculkan sinergi seluruh kekuatan dalam organisasi sehingga akan mampu mencapai pencapaian tujuan jangka panjang secara efektif. Sinergi yang efektif akan mampu memicu keselarasan (alignment) dalam organisasi. Hubungan antara visi bersama dengan berpikir sistem meliputi bahasan mengapa visi mati sebelum waktunya (prematur) dan sinergi yang hilang. Ada beberapa jawaban yang patut disimak untuk iawaban yang pertama, antara lain : proses visi bisa menjadi layu iika tidak terfokus dan meningkatkan konflikyang tak terkelola. Jika orang lain tak dapat membiarkan keberagaman diekspresikan, maka polarisasi akan meningkat, mengurangi kejelasan visi bersama, dan membatasi tumbuhnya antusiasme. Orang menjadi kecil hatinya karena kesulitan yang tampak dalam membawa visi menjadi kenyataan. Orang-orang larut dengan tuntutan realitas saat ini dan kehilangan fokusnya atas visi. Orang-orang melupakan keterkaitannya satu sama lain yang biasanya disebabkan oleh bergulirnya waktu dan kurangnya keterampilan. Sinergi yang hilang teriadi karena beberapa hal. Ketika membangun visi bersama kekurangan pilar kritis iika dipraktikkan tanpa berpikir sistem. Masalah terletak pada orientasi reaktif terhadap realitas saat ini. Kepercayaan bahwa "kita tak dapat menciptakan masa depan kita sendiri" memang begitu mengancam sehingga visi bersam a gagaldiciptakan. Untuk mengatasi hal ini diperlukan dua hal. Pertama, adanya sumber kepercayaan diri yang berkembang, yang berakar dalam pemahaman mendalam atas kekuatan yang membentuk realitas saat ini. Kedua, dibutuhkan adanya pengungkit untuk memengaruhi kekuatan tersebut. Keduanya menunjukkan betapa pentingnya keterkaitan dengan disiplin lainnya dalam organisasi pembelaiaran. KNOWIEDGEMANAGEMENT Ktnci Sukses Inouasi Pemerintahan Daeruh Pembelajaran Tim Pembelajaran tim merupakan proses menyejaiarkan dan mengembangkan kemampuan tim untuk menciptakan hasil yang benar-benar diinginkan oleh anggotanya. Dalam upaya pensejajaran (alignmenf) ini, terdapat tiga kondisi. perrama, tim yang tak sejajar, yang hanya membuang-buang energi karena mengurangi kecepatan dan kemampuan tim dalam mencapai visi dan tujuan. Ke dua, tim yang sejajar ,yangmembawa manfaat berupa kebersamaan dalam arah mencapai visi dan tujuan, serta manfaat berupa energi individu yang harmonis, selaras dengan arah bersama. Ke tiga, pemberdayaan individu dalam tim yang tak sejajar, yang justru memperburuk keributan, dan menjadikan pengelolaan tim menjadi lebih sulit. Tentu kondisi kedua merupakan kondisi yang diinginkan bagi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien sekaligus pemberdayaan rerhadap semua elemen dalam organisasi (lihat Alignment Diagrams). A AUGNMINTDIAGRAMS .Ar\ @ @4 T$tr 1 rbc2 t|pe3 Gambar 12. Kondisi Kesejajaran dan Ketidaksejajaran Sumber: Senge, 1 994 BAB 4 - ORGANISASI PEMBETAIAMN: Modal Keunggulan Kompetisi Berbasis lnouasi ffi !1{{qil Dimensi kritis dalam pembelaiaran tim terdiri dari : berpikir penuh dengan wawasan mengenai isu-isu kompleks, dan tindakan yang inovatif dan terkoordinasi, serta peran anggota tim atas tim yang lain. Disiplin kolektif dalam pembelajaran tim meliputi : penguasaan praktik dialog dan diskusi, pembelajaran bagaimana berurusan secara kreatif dengan kekuatan yang sangat kuat yang menentang dialog dan diskusi produktif dalam tim keria, serta kebutuhan akan adanya prak- tik karena tanpa praktik maka pembelajaran tim menjadi sangat terhambat. Disiplin pembelajaran tim mencakup tiga hal pokok, yakni diskursus, realitas saat ini' dan praktik sebagai mata rantai yang hilang (missinglinkpractice). Terdapat empat hal dalam diskursus. Pertama, diskusi, yang berakar dari kata percussion" dan " concussion", dan berarti mempertahankan gagasan dalam kompetisi yang berupaya mencari pemenang mutlak. Ke dua, dialog, yang berasal dari bahasaYtrnani dialogos,berarti arus bebas dari makna melalui suatu kelompok, dan membiarkan kelompok itu mengungkap wawasanny^yang tak dapat dicapai secara individual. Tuluan dari didog adalah mencapai pemahaman di luarbatas individual, dan mengungkap ketidaksesuaian pikiran. Prasyarat dasar bagi timbulnya dialog adalah : membuang dulu semua asumsi, lalu melihat satu sama lain sebagai kolega, dan adanya fasilitator yang bertindak untuk menjaga konteks dialog. Ke tiga, menyeimbangkan antaradialog dengan diskusi. Dalam pembelajaran tim' keduanya sama pentingnya. Diskusi merupakan partner penting bagi dialog. Dalam diskusi, pandangan yang berbeda dikemukakan dan dipertahankan' sehingga memberikan analisis yang bermanfaat terhadap situasi yang menyeluruh. Dalam dialog pandangan yang berbeda dikemukakan sebagai cara menuju penemuan pandangan " KNOWTEDGEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah baru. Dalam diskusi, keputusan dibuat. Dalam dialog, isuisu kompleks di eksplorasi. Tim pembelajaran harus menguasai bagaimana menyelaraskan penggunaan diskusi dan dialog sehingga memperoleh hasil maksimal bagi pembelajaran tim. Ke empat, dengan memanfaatkan refleksi, pertanyaan dan dialog. Dialog mengarrikulasikan visi yang unik dari pembelajaran tim, sedangkan refleksi dan pertanyaan berarti besar untuk menyadari visi tersebut. Dialog yang berlandaskan keterampilan refleksi dan pertanyaan cenderung lebih diandalkan dan kurang bergantung pada bagian-bagian situasi lainnya. Hal kedua dari disiplin pembelajaran rim ini adalah realitas saat ini, yang terdiri dari dua perkara. Pertama, konflik. Biasanya dalam tim hebat, konflik akan berkisar pada visi, sementara pada tim yang biasa-biasa saja, akan bercirikan tidak adanya konflik yang muncul di permukaan, atau terjadi polarisasi yang sangat kaku. Ke dua, defensiue routines yang menandai adany a kelemahan atau bahkan ketidakmampuan. Defensiue routines muncul sebagai respons atas baik masalah kesenjangan pembelajaran (kesenjangan antara apa yang diketahui dengan diketahui dalam proses ^payangharusnya pembelajaran) ataupun self-sealiag (mereka mengaburkan keberadaannya sendiri). Ketiga, bagaimana berkonfrontasi dengan defensiue routines,yakni dengan mengungkapkan penyebab sikap bertahan,lalu memperkuat orientasi solusi fundamental, dan belajar bagaimana bekerja dengan daripada melawan sikap bertahan. Hal ke tiga dari disiplin pembelajaran tim adalah praktik sebagai mata rantai yang hilang. Mengubah individu-individu pembelaiar menjadi tim pembelajar tidaklah mudah, untuk mewuiudkannya dibutuhkan praktik aras prinsip dan disiplin pembelajaran tim. Tim pembelaiaran belajar bagaimana belajar bersama. Untuk itu dibutuhkan lapangan arau tempat prakBAB 4 - ORGANISASI PEMBETAIARAN: Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inouasi tik dan praktik yang teratur. Agar berhasil maka individuindividu ini harus terus mempraktikkan dialog dan mengembangkan laboratorium pembelajaran. Semuanya ini dapat dicapai dengan baik bila didasarkan pada aturan dasar, yang mencakup : membuang asumsi yang ada, bertindak sebagai kolega, dan mengembangkan semangat bertanya. tim pembelajaran dengan berpikir Hubungan ^ntara sistem. Perspektif dan alat berpikir sistem merupakan figur sentral dalam pembelaiaran tim. Pendekatan yang diambil oleh tim pembel aiaranterhadap defensive routines secara intrinsik bersifat sistemis. AIat berpikir sistem sangat penting karena semua tugas utama tim manaiemen, seperti mengembangkan strategi, membentuk visi, merancang kebifakan dan struktur organisasi, melibatkan pergulatan dengan kompleksitas besar. Prototipe Organisasi Pembelaiaran Prototipe merupakan hal penting untuk mengungkapkan dan menyelesaikan persoalan utama yang berdiri di antara suatu gagasan dengan implementasi yang berhasil. Terdapat beberapa isu penting yang berkenaan dengan prototipe ini, antara lain: keterbukaan, kelokalan, waktu manaier, mengakhiri perang antara keria dan keluarga, microutoilds, pekerjaan baru pemimpin. Keterbukaan merupakan suatu situasi yang mencerminkan norma pembicaraan yang terbuka dan iujur tentang isuisu penting, dan kemampuan untuk menantang pikiran sendiri secara berkesinambungan. Terdapat dua ienis keterbukaan, yakni keterbukaan partisipatif (keterbukaan untuk memperbincangkan pikiran seseorang) dan keterbukaan reflektif (kemauan untuk menantang pikiran sendiri, untuk mengakui ada- nya kepastian bahwa kita pernah memiliki suatu hipotesis tentang dunia ini). Keterbukaan ini merupakan isu kunci dalam mem- bangun visi bersam a, yangmenggambarkan adanya perhatian dan komitmen yang lebih luas. Proses untuk mencapai hal tersebut membutuhk an adany a keterbukaan sehingga mampu membangun suatu lingkungan di mana kepentingan pribadi bukanlah suatu yang terpenting. Namun demikian, keterbukaan juga menghadapi berbagai kompleksitas yang berupa: otritarianisme dalam pemikiran, kompartementalisasi pengetahuan, dan persoalan baik yang berup a conuergenl (masalah yang memiliki suatu solusi) dan diuergent (masalahyang tidak memiliki solusi yang benar). Keterbukaan ini dapat didorong dengan menciptakan kondisi semangat keterbukaan dan adany a kebebasan, bukan kebebasan dari rintangan eksternal namun kebebasan untuk menciptakan hasil yang benar-benar kita inginkan. Kelokalan berarti perluasan deraiat kewenangan dan kekuasaan sejauh mungkin dari puncak atau pusat organisasi. Hal ini penting diterapkan di waktu terjadi perubahan cepat, dan memunculkan rasa tanggung jawab yang sebenarnya. Melalui pembelajaran, organisasi yang menerapkan kelokalan akan mencapai kontrol dengan tanpa melakukan kontrol. Kelokalan ini menghadapi rintangan ilusi being in control yang rnengungkap bahwa seseorang mampu menguasai kompleksitas dinamis dan detail suatu organisasi dari puncak. Tentu ini membahayakan kemampuan organisasi untuk belaiar. Menyadari bahwa mustahil menguasai kompleksitas dari atas berarti telah keluar dari ihxi in control. Untuk mencapai ini maka adaperubahan dalam peran manajemen pusatyang men- iadikan manajer sebagai peneliti sekaligus desainer. Agar efektif, kelokalan harus memberanikan pengambilan risiko BAB 4 - ORGANISASI PEMBETAIAMN: Modal Keungulan Kompetisi Berbasis Inouasi di antara manaier lokal. Untuk memberanikan mereka mengambil risiko, maka harus mempraktikkan kemauan untuk memaafkan. Real forgiveness mencakup maafkan dan lupakan, dan adanya rekonsiliasi hubungan yang terluka karena adanya kesalahan. Isu lainnya dalam prototipe adalah waktu manaier karena walau bagaimanapun pembelaiaran itu membutuhkan waktu dan tak ada seorang pun yang tahu berapa lama waktu yang dibutuhkan manajer untuk melakukan refleksi, membuat model, dan mendesain proses pembelajaran. Untuk itu harus disediakan keleluasaan waktu bagi manajer untuk berproses dalam organisasi pembelaiaran. lsu berikutnya dalam prototipe pembelajaran adalah berkaitan dengan upaya mengakhiri perang antara keria dan keluarga. Selama ini, kita dihadapkan pada pilihan berkarier tapi kehilangan keluarga, atau memilih keluarga dengan risiko hilangnya karier. Melalui organisasi pembelaiaran maka perang tersebut akan berakhir. Penguasaan pribadi dan pembelaiaran berkembang sekaligus baik di rumah dan tempat kerja. Penguasaan atas struktur ketidak-seimbangan antara kerja dan keluarga membawa kita pada upaya pengungkitan yang menyeimbangkan pembagian waktu yang memadai di antara keduanya. Ada dua tingkatan yang dapat melakukan penyeimbangan tersebut, yakni individu dan organisasi. Individu berperan menyeimbangkan antara kerja dan keluarga dengan menggunakan prinsip penguasaan pribadi dan pendaftaran, yang meliputi : identifikasi apa yang sebenarnya penting bagi anda, lalu membuat pilihan (komitmen), kemudian yakinlah dengan apa yang anda pilih, dan yang terakhir jangan memanipulasi. Organisasi berperan juga dengan melakukan beberapa langkah : mendukung penguasaan pribadi sebagai KNOWLEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah Kunci strategi dan falsafah organisasi; memungkinkan masuknya isu keluarga seperti halnya isu pekerjaan ke dalam diskusi, terutama yang berkaitan dengan penempaan komitmen waktu; bila diperlukan, bantulah orang-orang untuk memperoleh arahan dan bimbingan untuk mengefektifkan pemanf.aatan waktu keluarganya. Isu prototipe lainnya adalah microworlds,yang memungkinkan organisasi untuk melakukan learning by doing dalam menerapkan organisasi pembelaja ran. Microworlds memadatkan waktu dan ruang sehingga memungkinkan untuk bereksperimen dan mempelajari konsekuensi dari pengambilan keputusan kita di masa depan dan bagi bagian lain dari organisasi kita. Ada tiga jenis microworlds yang bisa diterapkan : pertama, pembelajaran masa depan, guna mengungkapkan kontradiksi internal dalam suatu strategi. Kedua, melihat peluang strategi yang tersembunyi, yang membantu kita untuk menjelaskan bagaimana kepercayaan kita memengaruhi preferensi konsumen kita. Ketiga, mengungkapkan pengungkit yang belum dimanfaatkan. Terdapat beberapa isu kunci yang dipelajari mengenai microutorlds ini dalam organisasi pembelajaran, yaitu : integrasi microutorlds dengan dunia nyata, mempercep at atav memperlambat waktu, mempersempit ruang, isolasi variabel, orientasi eksperimen, jeda reflEksi, strategi berbasis teori, dan memori kelembagaan. Isu terakhir yang berkaitan dengan prototipe adalah peran baru dari pemimpin. Dalam organisasi pembelajaran pemimpin dapat bertindak sebagai desainer dan sekaligus guru. Peran pertama menempatkannya sebagai pemain kunci dalam mengintegrasikan lima disiplin pembelaiaran, selain itu, ia berperan pula untuk menyusun desain agat segala sesuatunya dapat bekeria ketika dipraktikkan. Peran kedua mem- BAB 4 - ORGANISASI PEMBELAIARAN: Modal Keunguhn Kompetisi Berbasis Inouasi buatnya harus mendefinisikan realitas, karena realitas bisa dipandang berbeda oleh setiap orang yang berada dalam organisasi. Selain itu, ia harus pula memberikan teleological explanations, yang berarti penielasan terhadap tuiuan dan sasaran yang hendak dicapai oleh organisasi. Sebagai penjelas tentu ia tidak memainkan peran unnrk menentukan secara arbitrary tujuan dan sasaran tersebut. Penutup Kerangka berpikir organisasi pembelajaran, dimulai dan dititik-beratkan iustru dari disiplin ke lima. Hal ini tidak dimaksudkan bahwa berpikir sistem lebih mendominasi disiplin lainnya, melainkan karena fungsinya sebagai batu landasan bagi disiplin lainnya. Organisasi pembelajaran masih dalam awal pengembanganny a, danmasih dibutuhkan banyak kaiian, praktik, dan inovasi dalam mengembangkannya di masa depan, termasuk kemungkinan munculnya disiplin baru yang belum tereksplorasi pada saat ini. Organisasi akan selalu menghadapi kompleksitas, baik itu detail maupun dinamis. Pandangan bahwa dunia tak terbagi, dan ia merupakan satu kesatuan yang utuh juga merupakan inti bagi pengembangan organisasi pembelajaran. KNOWTEDGEMANAGEMENT k'mci Suhses lnouasi Pemerintahan Daeruh %a,{, s PENDEKATAN BERPIKIR SISTEM DAN ANATISIS SISTEM DINAMIS rsoalan administrasi publik pada dasarnya bukan ersoalan sederhana yang mudah dipecahkan. Administrasi publik melibatkan masalah rumit yang merupakan suatu sistem tersendiri sebagai hasil interaksi antar sub sistem yang berada di dalamnya. Praktik administrasi juga merupakan bagian dari suaru sistem yang lebih besar. Dengan menggunakan iceberg model maka kompleksitas masalah-masalah administrasi publik sebenarnya dapat dipahami tersusun bagaikan gunung es. Puncak gunung es adalah hal yang paling tampak karena puncak merupakan bagian yang paling tinggi. Puncak ini bagaikan informasi yang terekam setiap saat sebagai akibat dari aktivitas yang berjalan, sehingga paling mudah dilihat siapa pun. Semua informasi ini berada pada tingkatan kejadian (euents) dalam tingkatan berpikir. Perhatian secara khusus semata pada aktivitas administrasi publik tertentu pada suatu waktu tertentu seperti pelayan^n publik, konsultasi publik, pemilihan Kepala Daerah secara langsung, dan bahkan pembuatan kebijakan atau proses pembangunan merupakan contoh tingkatan berpikir pada tingkatan kejadian. Beragam kejadian pada dasarnya membentuk suatu pola kejadian atau pola data tertentu (pattems of behauior). Berpikir pada tingkatan pola dan kecenderungan ini memberikan gambaran yang lebih luas dan memberikan wawasan yang lebih mendalam daripada berpikir pada tingkatan kejadian. Tingkatan berpikir yang lebih dalam lagi dari pola keiadian dapat diperoleh iika dipelajari bagaimana berbagai pola dan kecenderungan berhubungan bahkan memengaruhi satu sama lain. Hal ini dapat menunjukkan bagaimana beragam faktor yang berbeda bekeria membentuk suatu hasil tertentu dari obiek yang sedang diamati, misalnya derajat partisipasi masyarakat tertentu. Kecenderungan peningkatan jumlah dan ragam aktivitas partisipasi masyarakat berhubungan dengan pola kejadian yang menyangkut peran elit lokal untuk memobilisasi partisipasi masyarakat. Dua pola keiadian tersebut berkaitan pula dengan kecenderungan peningkatan akuntabilitas kinerja birokrasi lokal dalam penyelenggaraanpemerintahan daerah. Jika tiga kecenderungan tadi dipertautkan satu sama lain maka akan dipahamiadanyahasil dari interaksi tersebut yang berupa d,eraiat partisipasi masyarakat dalam administrasi publik. Cara berpikir demikian berada pada tingkatan stnrktur sistem (systemic structure). Arti penting membedakan tingkatan berpikir tampak dari tindakan yang berbeda yang diambil dalam menghadapi masalah yang sama. Apabila seseorang berpikir pada tingkatan kefadian saja maka keputusan atau tindakan yang diambil hanya akan bersifat reaktif. Sementara itu, apabila seseorang berpikir pada tingkatan pola keiadian atau kecenderungan maka implikasinya tecermin dalam keputusan atau tindakannya yang bersifat proaktif terhadap masalah yang dihadapi. Selanjutnya, iika seseorang memusatkan perhatian pada strukKNOWLEDGEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah fur sistem yang mencakup pula kejadian dan polanya maka keputusan dan tindakan yang diambil akan bersifat antisipatif. Untuk sampai pada tingkatan berpikir struktur sistem ini maka diperlukan cara berpikir yang berbeda, yakni berpikir sistem (systems thinking). Visible manifestations Trends and Combinations Causal Relationships Cambar 13. Tingkatan Berpikir Sistem Pendekatan Berpikir Sistem Untuk memahami pendekatan "berpikir sistem" dengan baik maka perlu diperjelas terlebih dahulu kerangka berpikir tentang sistem itu sendiri. Kini, istilah sistem telah digunakan secara luas oleh berbagai kalangan dengan pemahaman yang beragam pula. Untuk itu, perlu diperjelas kembali kandungan maksud dari istilah sistem yang digunakan dalam tulisan ini. Muhammadi, Aminullah, Soesilo (2001) menjelaskan bahwa sistem dapat didefinisikan sebagai "keseluruhan inter-aksi antar unsur dari sebuah objek dalam batas lingkungan tertentu yang bekerja mencapai tujuan." Dari pengertian tersebut Pendekatan Berpikir Sistern dan Analisis Sistetn Dinamis maka dapat ditentukan adanya beberapa kata kunci dalam konsep sistem, yakni : keseluruhan, interaksi, unsur, objek, dan batas lingkungan, serta tujuan. Unsur dapat dipahami sebagai benda, baik yang bersifat abstrak maupun konkret, yang menyusun objek sistem. Kinerja dari suatu sistem ditentukan oleh fungsi setiap unsurnya sehingga gangguan terhadap fungsi salah satu unsur dapat mengganggu kineria sistem secara keseluruhan. Unsur ini juga sering kali disebut sebagai subsistem dan dapat berfungsi sebagai suatu sistem pula. Unsur dalam sistem partisipasi malain dapat diidentifikasi misalnya: kesadaran syarakat ^nt^ra berpartisipasi, aktivitas berpartisipasi, dukungan pemerintah daerah terhadap aktivitas partisipasi masyarakat, dan lain sebagainya. Pemahaman tentang keseluruhan dapat dimengerti bukan sebagai penjumlahan, agregasi, atau akumulasi dari unsur-unsur yang ada, tetapi sebagai suatu sinergi antar unsur tersebut. Sinergi ini memunculkan kekuatan yang dihasilkan oleh keseluruhan unsur tersebut. Kekuatan ini lebih besar dari sekadar penjumlahan unsur tersebut. Sinergi ini ditentukan oleh interaksi antar unsur tersebut. Interaksi berarti pengikat atau penghubung antar unsur. Unsur yang berupa kesadaran berpartisipasi masyarakat akan berinteraksi dengan unsur aktivitas berpartisipasi masyarakat. Tingkat kesadaran berpartisipasi masyarakat akan memengaruhi derajat aktivitas partisipasi masyarakat. Deraiat aktivitas partisipasi masyarakat akan memengaruhi kineria pemerintah daerah. Interaksi inilah yang memberi bentuk atau struktur kepada objek, membedakannya dengan obiek yang lain, dan memengaruhi perilaku dari obiek tersebut. KNOWTEDGEMANAGEMENT Sukses lnouasi Petneintahan Daerah Kunci Kata kunci berikutnya adalah objek, yang berarti sistem itu sendiri yang sedang menjadi perhatian. Misalkan yang menjadi objek dari sistem yang hendak dikaii adalah sistem partisipasi masyarakat dalam pemerintahan. Objek ini tentu memiliki ruang lingkup yang meniadi batas dari sistem. Batas ini merupakan kata kunci kelima dalam pengertian sistem. Batas inilah yang menentukan ruang lingkup suatu sistem sehingga dapat dibedakan dari sistem yang lain, misalnya pemerintahan supra daerah seperti pemerintahan Provinsi atau Nasional dan pemerintahan daerah lainnya. Konsekuensi dari adanya batas ini adalah bahwa segala sesuaru yang berada di luar batas suatu sistem berarti lingkungan dari sistem tersebut. Semakin besar suatu sistem maka biasanya semakin kabur pula batasnya. Biasanya batas ini cenderung bersifat konseptual terutama pada objek non fisik. Kata kunci yang terakhir adalah tujuan yang berarti kinerja sistem yang teramati atau diinginkan. Kinerja yang teramati merupakan hasil yang telah dicapai oleh bekerjanya sistem, sementara kineria yang diinginkan berarti hasil yang hendak diwujudkan melalui bekerjanya sistem. Kinerja yang diinginkan dalam sistem partisipasi masyarakar dalam pemerintahan daerah misalnya pengaturan dan pengurusan urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat setempat menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat. Selain memahami kandungan sistem maka perlu pula dipahami lebih mendalam tentang struktur sistem. Kata kunci dari struktur adalah interaksi atau mekanisme. Betapapun rumitnya suatu gejala, baik yang bersifat fisik maupun non fisik, selalu dapatdisederhanakan menjadi struktur dasar suatu sistem yakni mekanisme dari masukan, proses, output, dan umpan balik. Mekanisme ini bekerja terus menerus dan BAB 5 Pendekatan Berpikir Sistem dan Analisis Sistem Dinarnis mengalami perubahan yang dinamis sesuai dengan berjalannya waktu. Bekerjanya mekanisme ini akan menghasilkan kinerja suatu sistem. Mekanisme yang berkelanjutan dari masukan, proses, output, dan umpan balik ini dalam dunia nyata tidak tumbuh tanpa batas, tetapi mengalami pengendalian. Kontrol terhadap sistem ini dapat bersumber dari dalam maupun dari luar. Kontrol dari luar dapat berupa adanyahambatan yang berasal dari lingkungan sistem maupun intervensi lingkungan terhadap sistem. Sementara itu, kontrol dari dalam dapat berupa kerusakan sistem itu sendiri atau berkaitan dengan umur sistem tersebut. Mekanisme sistem merupakan keterkaitan antar subsistem sehingga menghasilkan kompleksitas sistem. Pada dasarnya, kompleksitas ini dapat dipahami dalam dua ienis, yakni detail cotnplexity dan dynamic complexiry. Perkembangan teori sistem dewasa ini telah menggeser pemahaman dari detail complexity menuju dynamic complexity (Senge, 1,9941. Jenis kompleksitas yang terakhir ini memiliki karakteristik bahwa hubungan sebab-akibat bersifat samar, di samping adanya pengaruh jangka pendek dari suatu tindakan tertentu yang berbeda dengan pengaruh jangka panjangnya. Karakteristik lainnya adalah bahwa konsekuensi dari suatu tindakan biasanya berbeda antar tempat dan bagian. Selain itu, intervensi terhadap suatu sistem sering kali menghasilkan konsekuensi yang tidak kentara. Dengan mencermati mekanisme dan karakteristik dari suatu sistem maka tindakan untuk mengubah suatu subsistem tertennl dapat mengakibatkan perubahan dalam sistem selain membawa akibat sampingan. Hal ini terjadi karena setiap subsistem mempunyai peran dan pengaruhnya yang khas dalam KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses lnouasi Petneintahan Daerah I(unci sistem. Setiap terjadi perubahan dalam sistem maka sistem akan melawan perubahan yang terjadi karena setiap subsistem saling terkait satu sama lain di dalam sistem tersebut. Namun ada pula yang khas yang selalu terjadi bahwa setiap sistem memiliki subsistem tertentu yang dengan upaya kecil dapat mengakibatkan perubahan besar dalam sistem. Subsistem inilah yang disebut dengan istilah leuerage atau pengungkit. Untuk mengungkapkan arti penting pengungkit ini maka Senge mengungkapkannya dengan kalimat: "giue me a leuer long enough... and single-handedl can moue the world". Berpikir sistem merupakan disiplin yang berup aya memahami kompleksitas dan dinamika. Maani & Cavana (2000) mendefinisikan berpikir sistem sebagai: "A t"uay of thinking about and describing dynamic relationships that influence the bebauior of systems".T Pada dasarnya, berpikir sistem ini mencakup tiga kategori berpikir yakni dynamic thinking, operational thinking, dan closed-loop thinking. Berpikir dinamis karena berpikir sistem mengakui bahwa dunia ini tidak statis dan sesuatunya selalu berubah. Berpikir operasional karena berpikir sistem memahami realita operasional dan bagaimana sesuafu hal sebenarnya berjalan. Berpikir simpal tertutup karena berpikir sistent mengakui bahwa sebab dan akibat tidak bersifat linear dan sering kali akibat dapat memengaruhi sebab. Selanjutnya, Balle (1994) menielaskan pula bahwa secara praktis terdapat tiga petuniuk tentang karakteristik berpikir sistem. Pertama, berpikir sistem lebih memusatkan perhatian pada hubungan daripada unsur. Hal ini dapat dipahami karena suatu sistem merupakan rangkaian unsur yang saling terkait. Melalui berpikir sistem dapat dipahami bagaimana setiap unsur berinteraksi satu sama lain untuk memperoleh hasil bersama. Kekuatan berpikir sistem terletak Pendekntan Berpikir Sistem dan Analisis SistemDinamis pada kemampuannya melihat struktur sistem memengaruhi perilaku sistem. Kedua, berpikir sistem lebih memusatkan perhatian pada pola daripada kejadian. Hal ini bermanfaat untuk mengetahui kekuatan yang melandasi suatu kejadian sehingga dapat terhindar dari sindroma "kodok rebus". Ketiga, berpikir sistem menggunakan kausalitas sirkuler karena pada dasarnya hubungan sebab fibat janng sekali berlangsung satu arah. Sebab menimbulkan akibat, selanjutnya dapat pula akibat memengaruhi sebab dengan satu cara tertentu. Sebagian besar hubungan sebab akibat membawa umpan balik yang menimbulkan kausalitas sirkuler. Terdapat dua pendekatan dalam berpikir sistem yakni hard dan soft systems thinking. Keduanya dibedakan atas dasar jenis masalah yang dihadapi. Hard system menghadapi persoalan yang terstruktur dengan jelas, sementara soft rystem menghadapi situasi masalah yang kurang terdefinisi dengan baik. Checkland 6c Scholes (19901 menyebutkan bahwa pembedaan tersebut memang benar tetapi tidak bersifat fundamental. Perbedaannya iustru terletak pada bagaimana kata sistem digunakan dan pada atribusi kesisteman. Perbedaan fundamentalnya adalah : jika hard system mengasumsikan bahwa dunia yang dipersepsikan berisi holon (sistem), sedangkan soft system menganut pandangan bahwa metodologinya pun juga sudah mengandung sistem (Checkland, teee). Checkland 6c Scholes mengungkapkan bahwa dua kategori berpikir sistem di atas tidak hanya sekedar berbeda tetapi fuga saling melengkapi. Hal yang sama juga diakui oleh Maani & Cavana (2000) dengan menjelaskan bahwa dua jenis pendekatan itu bersifat saling melengkapi dan saling memperkuat. Kondisi yang dapat saling melengkapi ini karena masing- KNOWTEDCE MANAGEMENT Suhses Inouasi Petneintaban Daerah Kunci masing memiliki perbedaan yang menyebabkan adanya kelebihan yang berbeda yang dapat dipetik dari setiap pendekatan tersebut. Tabel 2 berikut diungkap oleh Maani & Cavana dengan merujuk pada Pidd. Tabel tersebut menun- jukkan perbedaan tersebut dengan merujuk pada kelebihan setiap pendekatan. Jika suatu penelitian bertujuan unruk mencari solusi dengan mempersembahkan produk atau rekomendasi tertentu maka pendekatan hard system menjadi lebih tepat. Jika tujuan penelitian adalahpeningkatan wawasan dan proses pembelajaran maka dengan menghasilkan kemajuan melalui pembelaiaran kelompok maka pendekatan soft system menjadi lebih tepat. Tabel 3. Perbedaan Antar Pendekatan dalam Berpikir Sistem A representation real world A way of generating debate and insight about the real world dimensional (single Ambiguous and multidimensional (multiple Are integral parts of the Progress through group Sumber: Kambiz E. Maani and Robert Y. Cavana. Systems Thinking and Modelling. (New Zealand: Pearson Education, 2OOO), p. 21 . Pendekatan Berpikir Sistem dan Analisis Sistem Dinamis Analisis Sistem Dinamis Untuk menerapkan berpikir sistem diperlukan metodologi sistem yang tepat sesuai dengan tujuan dan karakteristiknya. Jika tuiuannyaadalahupaya mencari solusi dan optimasi suatu kebijakan maka metode yang berada dalam lingkungan pendekatan hard system meniadi lebih sesuai. Salah satu metode yang berada dalam kategori bard system adalah systeffi dynatnics (sistem dinamis). Menurut Coyle (1,996), metode ini dapat meniadi pilihan utama iika penelitian yang dilakukan bermaksud untuk mencapai dua hal yakni: berusaha untuk mengidentifikasi perilaku dinamis dalam suatu sistem dan bertuiuan untuk mengubah suatu situasi menuju situasi yang dikehendaki. Metode sistem dinamis ini dikembangkan pertama kali oleh Jay Forrester di MIT pada akhir tahun 1950an. Dengan belajar dari Forrester, Coyle (1,995) mengembangkan lebih lanjut metode ini dan mendefinisikannya sebagai berikut: "system dynatnics deals uith the time4cpendent behauior of managed systems with the aim of descibing the system and understanding, througb qualitatiue and quantitatiue models, hout information feedback gouerns its behauior, and designing robust information feedback structures and control policies through simulation and optirnization". (Sistem dinarnikn berkaitan dengan perilaku utaktu dai sistem yang terkelola dengan tuiuan mengambarkan sistem tersebut dan memahami bagaimanl umpdn balik informasi mengdtur peilakunya. Pemahaman ini dapat dilakukan melalui model kualitatif dan kuantitatif. Tuiuan lainnya adalah mendesain struktur umpan balikyang hokob serta mengendalikan kebiiakan melalui simulasi dan optimasi.) Dari pengertian di atas tampak adanya kekuatan metode sistem dinamis, yakni kemampuannya unfik digunakan dalam KNOWTEDCEMANACEMENT ktnci Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah dua cara yang berbeda namun saling terkait. Di satu sisi, sistem dinamis dapat digunakan secara kualitatif untuk memotret bekerianya suatu sistem sebagai suatu alat bantu untuk berpikir dan memahami. Di sisi yang lain, diagram yang dihasilkan dapat dialihkan menjadi suaru model simulasi dan opt! masi kuantitatif guna mendukung suatu desain kebijakan. Sistem dinamis menekankan pada struktur sistem dan proses di dalam struktur tersebut dengan asumsi bahwa perilaku dinamis dunia nyata dapat direpresentasikan di dalamnya. Perilaku dinamis pada prinsipnya bergantung pada struktur sistem. Struktur mencakup tidak hanya aspek fisik dari suatu proses tetapi juga meliputi tradisi dan kebifakan yang menentukan pembuatan keputusan. Secara umum dapat dikatakan bahwa sistem dinamis mengasumsikan adanya analisis siruasi yang diambil dari sudut pandang obyektif eksternal. Struktur dan proses dinamika dari dunia nyata dapat disusun baik dalam diagram sistem maupun model matematis. Dalam kerangka inilah analisis sistem dinamis dapat dipahami sebagai mekanisme generatif sehingga model sistem dinamis dapat digunakan untuk mewakili, memperkirakan, dan menielaskan serta mengendalikan . realitas. Struktur memainkan peran penting dalam analisis sistem dinamis karena memiliki daya dukung bagi peramalan dan pengendalian sistem. Flood 6c Jackson (L991) menjelaskan betapa pentingnya struktur ini bagi analisis sistem dinamis sehingga memberikan perhatian besar tentang karakteristik struktur sistem. Ada empat karakteristik, yaitu: tatanan, arah umpan balik, non-linearitas, dan simpal ganda. Tatanan dari suatu struktur ditunjukkan dengan jumlah "leuels" yang digunakan. uLeuels" adalah variabel yang mewakili jumlah dari Pendekatan Berpikir Sistem dan Analisis Sistem Dinamk sesuanl. "Leuels" pada dasarnya digunakan untuk mewakili struktur. Umpan balik merupakan perilaku satu unsur dari sistem yang memengaruhi kembali baik secara langsung maupun tak langsung terhadap unsur lain yang semula memengaruhinya. Arah umpan balik ini dapat bersifat positif atau negatif. Arah umpan balik ini merupakan perhatian utama dalam analisis struktur. Sistem yang dipengaruhi oleh umpan balik positif menghasilkan pertumbuhan atau penurunan eksponensial dari titik tertentu. Umpan balik seperti ini merupakan sistem non-linear yang dapat mengarah pada peralihan di antara simpal positif dan negatif sehingga membentuk pernrmbuhan yang terkendali. Situasi sosial, ekonomi, dan administrasi jarang sekali terwakili oleh simpal tunggal. Beberapa simpal, baik positif maupun negatif, selalu terkait dalam situasi tersebut. Jumlah dan derajat interaksi antar simpal menunjukkan kerumitan suatu sistem sehingga sulit untuk mengidentifikasi variabel kunci dan untuk memperkirakan hasil. Secara keseluruhan, pemahaman yang baik terhadap struktur sistem dalam model sistem dinamis diasumsikan . mampu meningkatkan kualitas prediksi dan kendali atas hasil suatu sistem. Prediksi dan kendali ini dapat dilakukan dengan baik melalui simulasi. Tujuan analisis sistem dinamis adalah untuk melakukan simulasi skenario kebijakan yang memungkinkan. Simulasi ini mampu mengurangi derajat ketidakpastian implementasi suatu kebijakan. Selain itu, simulasi ini iuga mampu memberi rasa percaya diri yang lebih besar dalam merumuskan dan melaksanakan suatu keputusan. Pada dasarnya, fokus utama prediksi dan kendali sistem berdasar analisis sistem dinamis berada pada model kebijakan yang disusun. KNOWLEDGEMANAGEMENT Kanci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah Mengenai definisi model, Maani & Cavana mengungkapkan: "model is defined as being representation of tbe real world." Selanjutnya dijelaskan bahwa model dapat berupa beragam bentuk, seperti : model fisik, model analog, model digital (komputer), model matematis dan lain sebagainya. Dalam analisis sistem dinamis, model dibagi dalam dua set model, yakni model dasar dan model baku. Model dasar terdiri dari empat jenis, yakni : model umpan balik positif yang mempunyai karakter penguatan, model umpan balik negatif. yang mempunyai ciri pencapaian tujuan atau penyeimbangan, model kurva-S yang terjadi karena adanyaketerbatasan sumberdaya atau kejenuhan, dan model osilasi yang terjadi karena kejadian yang berulang. Model baku (archetype\ memlliki delapan model yang dapat digunakan sebagai representasi dunia nyata dari interaksi antar subsistem yang bersifat kompleks. Delapan jenis model tersebut adalah : batas keberhasilan, perbaikan yang gagal, pemindahan beban, sasaran yang berubah, kemajuan dan kekurangan modal, sukses bagi yang berhasil, eskalasi, dan kesulitan bersama. Pendekatan lima tahap dari Coyle adalah salah satu metode sistem dinamis. Pendekatan ini mempunyai kelebihan dalam mengakomodasi data-datayangbersifat kualitatif sebagai kenyataan sosial yang sulit dikuantikasi. Pendekatan ini mampu mengombinasikan paradigma kuantitatif dan kualitatif berdasarkan "th e dominant-less dominant design" y aknipenggunaan metode kuantitatif sebagai desain dominan dilengkapi dengan penggunaan metode kualitatif. Thhap pertama dimulai dengan mengakui adanya masalah dan mencari tahu mengapa orang peduli tentang hal tersebut. Beberapa tahapan berikutnya dalam metode sistem dinamis adalah: pemahaman masalah melalui deskripsi sistem, analisis kualitatif, simulasi model, dan yang terakhir adalah pengujian dan desain kebijakan. Pendekatan Berpikir Sistetn dan Analisis Sistem Dinatnis da hubungan yang sangat kuat antara desentralisasi fiskal dengan devolusi (Manor, L999; Humes IY, L99l; MacKintosh & Roy, 1999; Fiscal Policy Resource Center, 2001). Desentralisasi fiskal, yang berarti pemerintah atasan menyerahkan pengaruh atas keputusan anggaran dan pengeluaran kepada pemerintah bawahan, seharusnya didahului oleh adanya desentralisasi politik. Desentralisasi fiskal trnpa desentralisasi politik maka sulit mewujudkan adanya desentralisasi sejati, yang benarbenar mampu mencerminkan kepentingan dan aspirasi daerah. desentralisasi fiskal membutuhkan adany a akuntabilitas terhadap masyarakat dan lembaga di daerah ketimbang terhadap atasan di luar daerah. Sebaliknya, devolusi juga membutuhkan adanya desentralisasi fiskal untuk menopang kemandirian pemerintah daerah dalam mengatur dan mengurus fungsi-fungsi yang diembannya. Ada tiga sumber dayayangharus mampu dikelola oleh pemerintah daerah guna mencapai tujuan yang telah ditentukan, yakni pengelolaan atas pegawai dan keuangan, serta adany a dukungan p olitik. Kemampuan pemerintah daerah untuk menyediakan layanan publik sangat tergantung pada kemampuan keuangannya (Humes IVrDgl').Thnpauang, pemerintah daerah tidak dapat membayar pegawai, perlengkapan dan peralatan, serta berbagai kontrak penyediaan layanan lokal, dan lain sebagainya. Desentralisasi fiskal dan devolusi tampak sepefti dua sisi yang berbeda dari satu koin mata uang yang sama sehingga desentralisasi fiskal menuntut adanya devolusi, dan begitu pula sebaliknya. Dalam kerangka devolusi inilah, maka desentralisasi fiskal berkaitan dengan dua hal pokok, yakni kemandirian daerah dalam memutuskan pengeluaran,guna menyelenggarakan layanan publik dan memenuhi kebutuhan publik, dan kemandirian daerah dalam memperoleh pendapatan untuk membiayai pengeluaran tersebut (Norton, 1994 : 7l-2; Smith, L985 : 99-109). Manajemen keuangan daerah yang efektif. pada dasarnya berkaitan dengan pengelolaan dua hal tersebut yakni pendapatan dan pengeluaran daerah. Sumber Pendapatan Daerah Kemampuan daerah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat sangat bergantung pada kemampuan pendanaannya. Di berbagai negara, sumber keuangan daerah ini selalu menjadi polemik karena ada perbedaan distribusi sumber pendapatan antarapemerintah daerah dengan pusat. Daerah merasa bahwa sumber dana yang dimilikinya kurang memadai dan pemerintah pusat dituduh enggan berbagi pendapatan. Jika ini terjadi, maka ada kondisi tidak kondusif bagi revitalisasi pemerintahan daerah. Untuk itu, perlu dipahami terlebih dahulu berbagai jenis sumber pendapatan daerah. KNOWTEDGE MANACEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerab Kunci Humes IV (1991) mengungkapkan bahwa pada prinsipnya sumber keuangan daerah itu ada tiga, yakni : Iocally raised reuenue (Pendapatan Asli Daerah), transferred or assigned income (Transfer Pemerintah Pusat), dan loans (Pinjaman). Pendapatan Asli Daerah merupakan pendapatan yang ditentukan dan dikumpulkan secara lokal. Jenis pendapatan ini seharusnya merupakan sumber penghasilan utama bagi daerah. Terdapat tiga kategori yang masuk dalam jenis pendapatan ini yang meliputi pajak daerah, denda dan punguran, serta penghasilan perusahaan daerah. Pajak daerah oleh banyak pihak dipandang sebagai jenis penghasilan utama yang diperoleh daerah. Umumnya pemerintah pusat menentukan paiak mana yangdapatdipungut oleh daerah. Di banyak negara, legislasi juga menentukan batasan bagi pungutan tersebut serta memberikan kekuasaan kepada pemerintah pusat untuk memeriksa dan mengesahkannya. Cara pemungutan pajak pada tingkat lokal di berbagai negara berbeda satu sama lain. Namun ada beberapa kriteria yang dapat diiadikan pijakan evaluasi terhadap perpaiakan lokal ini (Norton, 1994). Kriteria tersebut adalah : equity, collectability, efficiency, taxes should be met by beneficiaries of seruices, A tAx's behauioural effects, buoyancy or elasticity, immobility of tax base, dan perceptibility and accountability, serta compatibility with other taxes. Berdasarkan kriteria inilah pajak dapat dipungut dari masyarakat. Manaiemen Keuangan Daerab Berbasis Knowledge Management LOC,qL REVENI.IE CunutElpondtun LOC.4L EXPENDITLIRE Cqrihl Erycnd{lra Gambar 14. Pemetaan Keuangan Daerah Kategori ke dua dari pendapatan asli daerah adalah pungutan biaya (fee), denda (ines), dan lisensi (license).Sumber pendapatan ini terikat dengan kemauan seseorang untuk membayar pelayanan tertentu yang dinikmatinya. Pemerintah daerah memungut biaya atas beragam pelayanan dan lisensi yang disediakan. Contoh yang masuk kategori ini adalah hak untuk meniual minuman, makanan, hiburan, untuk menjalankan sepeda, kendaraan bermotor, untuk menggunakan fasilitas atau taman kota, memancing, menjajakan, dan lain sebagainya. Sumbangan sukarela juga dimungkinkan sebagai sumber pendapatan daerah. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerab ktnci Kategori ketiga dari pendapatan asli daerah adalah penghasilan dari utilitas dan perusahaan daerah (earnings from utilities and public enterprises). Perusahaan daerah memperoleh penghasilan melalui pembebanan biaya (user charge) atas pelayanan yang diberikannya. Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menentukan besarnya biaya ini, yakni : equity, reuenue stability, flexibility, ease of administration, danpublic acceptance (Pierce & Rust, 1991). Pada prinsipnya, pembebanan biaya ini memainkan peran fiskal dan regulasi berupa pengumpulan pendapatan dan mengatur permintaan iasa dengan mengekang pelanggaran yang sering terjadi dalam pelayanan publik yang bebas biaya. Fungsi regulasi ini sangat penting melalui pembebanan biaya ini sebagai salah satu langkah untuk menghindari malapetaka bersama (tragedy of the commons) dari penggunaan tanpa batas secara bebas public goods. (lihat Hardin,1968; Ostrom, 1,990). Terdapat empat bentuk manajemen perusahaan daerah yang biasanya beroperasi untuk menialankan fungsi di atas, yakni berupa single community, ioint ownership, special or multipurpose district, dan independent authority (Pierce & Rust, 1991). Beragam bentuk ini mencerminkan jenis pelayanan, lingkungan regulasi, serta keluasan dan cakupan pasar. Manajemen yang efektif dari perusahaan daerah ini bergantung pada arahan dan kendali operasi di bawah satu administrator yang menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang petunjuknya ditetapkan oleh badan yang berwenang. Dalam beberapa waktu terakhir, banyak pemerintah daerah semakin bertambah tergantung pada dana atau bantuan yang ditransfer oleh pemerintah pusat. Kecenderungan ini dipicu oleh fenomena ekonomi politik. Penyebabnya bisa berbagai macam mulai dari bertambahnya tugas yang dibe- Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Management rikan oleh pemerintah pusat kepada daerah, atau bertambahnya penghasilan pusat melalui pajak penghasilan dan yang lainnya, maupun semakin meningkatnya ketidakcukupan sumber-sumber lokal untuk memenuhi peningkatan kebutuhan pelayanan publik. Pendapatan transfer ini meliputi : bagi hasil, bantuan, dan alokasi anggaran langsung. Bagi hasil (reuenue sharing) mengacu pada dana yang dipungut atas nama pemerintah daerah dan ditransfer kepadanya. Pemerintah pusat biasanya memungut paiak (dalam hal tertentu, pemerintah daerah dapat melakukannya pula). Persentase teftennl diberikan kepada daerah yang pada umumnya ditentukan secara nasional, dan dalam beberapa kasus pemerintah daerah dapat meminta persentase tambahan. Paiak bersama ini dibagi baik atas dasar by origin maupun by fonnula (yang memperhitungkan berbagai faktor seperti penduduk, wilayah, jasa yang disumbangkan dan kebutuhan). Rumusan pembagian ini biasanya merupakan hasil dari negosiasi politik, dan pemerintah daerah berupaya untuk memperoleh rumusan yang paling menguntungkan. Bantuan (Grants) biasanya juga menjadi sumber pendapatan yang utama bagi pemerintah daerah di banyak negara (Bird, 2000;Humes IItl,799l;Wilson & Game, 1994; Shah, 1,994).Istilah lain dari grants yang juga seringkali dipergunakan adalah subsidies atau subuentions.Terdapat tiga alasan utama dari penggunaan jenis bantuan ini (Humes IV, 1991) yakni : untuk menambah sumber pendapatan daerah, lalu untuk memenuhi kebutuhan yang berlebihan atau pendapatan yang terbatas dari area tertentu, dan untuk meningkatkan program tertentu serta menyelipkan kontrol terhadapnya. Selain tiga alasan tersebut, Wilson 6c Game (1994) menyebutkan dua alasan mendasar dari bantuan ini, yakni : KNOWTEDGE MANAGEMENT Suhses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci kompensasi dan persuasi. Kompensasi diberikan agar pemerintah daerah dapat menyediakan pelayanan dasar tertentu untuk memenuhi kepentingan masyarakat. Motif persuasi dapat dilihat sebagai keinginan pusat untuk mempengaruhi atau mengendalikan beberapa aspek dari pengeluaran daerah. Bantuan bisa dipergunakan untuk meningkatkan pengeluaran dalam pelayanan tertentu misalnya, atau untuk menekankan minimum standar, atau mendukung dewan untuk menerapkan insiatif kebijakan pemerintah pusat, dan pada umumnya untuk mengarahkan sehingga daerah tidak berpaling ke arah lainnya. Pada intinya tujuan ini dapat dicapai melalui beragam jenis bantuan yang dapat dibagi dalam bentuk : pertama, non-matching transfer yang dapat dibagi dalam bentuk specific (conditional) grant dan block (unconditional) grant; kedua matching transfer yang dapat dibedakan menjadi open-ended matcing grants dan closed-ended matching grants; dan yang ketiga adalah deficit granl (meskipun yang terakhir ini tidak lagi direkomendasikan). Pembedaan ini seperti yang diungkapkan baik oleh Devas (1988) maupun Davey (19SS). Bentuk pendapatan transfer yang ketiga adalah alokasi anggaran langsung (direct budget allocati.ons). Di negaranegara komunis, pemerintah daerah merupakan bagian integral dari pemerintah nasional, dan anggarannyapun merupakan bagian integral dari anggaran nasional. Sebenarnya dana yang ada bukanlah semacam transfer antar pemerintah melainkan alokasi intra organisasi. Pemberian dana dalam cara demikian ternyata memberikan peluang yang terbatas terhadap keputusan administrasi pemerintah daerah. Pinjaman (Loans atau Borrowing) merupakan sumber danayangketiga bagi pemerintah daerah dan merupakan cara alternatif untuk membiayai investasi modal daerah (Humes BAB 6 Manajemen Keuangan Daerah Berbasis Knoutledge Management ffi l.i:ii fi|, "1.997 ;World Development Report, 1 98 8 ). Investasi ini dapat dipergunakan untuk membiayai pem- ;Norton, 1,99 4 bangunan jalan, jembatan, dam, gedung serba guna, fasilitas air, dan lain sebagainya yang sulit dipenuhi oleh pemerintah daerah melalui sumber pendapatan yang ada. Pinjaman ini iuga dapat dilakukan oleh pemerintah daerah untuk menutup defisit anggarannya. Di negara maju, pinjaman dapat diperoleh melalui perbankan atau sektor swasta. Di negara berkembang, pemerintah daerah sulit memperoleh akses ke sumber modal, atau kalau mereka dapat melakukannya maka tingkat suku bunganya sulit diiangkau. Akibatnya, pemerintah daerah di negara berkembang, khususnya di wilayah pedesaan, sulit untuk memperoleh modal pembangunan sehingga kecil pula perkembangan modalnya. Karena hal inilah, dapatdidirikan lembaga kredit pusat yang menyediakan pinjaman kepada pemerintah daerah guna memperoleh modal pembangunannya. Lembaga ini dapat (terutama) dikontrol oleh pemerintah pusat, oleh pemerintah daerah, atau oleh keduanya. Kajian Norton (7994) mengungkapkan beberapa metode pinjaman yang dilaksanakan di negara-negara Eropa. Metodenya adalah : (1) piniaman dari sumber dana internal (internal funds\. (2) pinjaman berjangka (temporary borrouing\ dari pasar uang (money market). (3) obligasi (bonds issues). (4) Pengeluaran saham (stockissues). (5) sewa-menyewa (lease anangernents). KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petneintahan Daerah Kunci Pengeluaran Daerah Desentralisasi fiskal juga menyangkut desentralisasi otoritas pengambilan keputusan mengenai pengeluaran dalam rangka pelayanan pemerintah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat (expenditure assignment). World Bank (1988) mengungkapkan bahwa otoritas ini diperlukan ag r pemerintah daerah mampu melakukan manajemen pengeluaran publik secara tepat, yang mempunyai ciri sebagai berikut : (a) secara memadai ia mampu mengendalikan keseluruhan pendapatan dan pengeluaran, dan (b) secara tepat mengalokasikan sumber-sumber publik ke dalam berbagai sektor dan program, serta (c) menjamin bahwa lembaga pemerintah beroperasi seefisien mungkin (Bird, 2000). Pendapatan daerah dipergunakan untuk membiayai pengeluaran daerah. Sementara itu, kebutuhan akan pengeluaran daerah harus bisa dipenuhi oleh pendapatan daerah. Melihat hubungan timbal balik antara kedua aspek tersebur, maka desentralisasi fiskal tidak dapatmenekankan atau mengabaikan salah satu aspek saja. Aspek yang sama pentingnya dengan pendapatan adalah pengeluran daerah. Pengeluaran ini harus dilakukan oleh daerah guna membiayai berbagai akti. vitas atau fungsi yang menjadi tanggung jawabnya. Ada lima peran yang harus dimainkan oleh pemerintah dalam mengelola segala macam urusan atau kewenangannya (Premchand, 1,999). Peran tersebut mencakup peran sebagai penyedia layanan, sebagai pembeli layanan, sebagai badan penyandang dana, sebagai koordinator penyediaan layanan publik, dan sebagai regulator. Pelaksanaan dari semua atau pilihan peran tersebut membutuhkan dana yang harus dikeluarkan oleh daerah. BAB 6 Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Management ffi Dalam prakteknya, berbagai peran pemerintah dalam penyediaan layanan publik di atas dapat berlangsung dalam dua kategori bentuk sebagaimana diungkapkan oleh Norton (1.994), yakni : direct prouision dan indirect or delegated lltanagettent of seruice. Kategori pertama pada hakikatnya menempatkan pemerintah sebagai penyedia langsung pelayanan publik dengan berbagai macam variasinya seperti penyediaan oleh instansi pemerintah, perusahaan negara, atau badan keriasama lainnya yang secara langsung berada di bawah kendali dan dibiayai oleh pemerintah. Kategori ke dua pada hakikatnya menempatkan pemerintah sebagai pengatur (regulator) sementara pelayanan publik dapat dilakukan oleh swasta, masyarakat, atau lembaga sukarela lainnya. Cara yang biasa dilakukan pada kategori ke dua ini antara lain : konsesi, con' tracting out, regulasi dan sebagainya. Untuk membiayai peran pemerintah dan bentuk penyediaan layanan yang harus diselenggarakan oleh pemerintah tersebut harus dapat diterjemahkan dalam anggaran daerah. Jenis pengeluaran daerah dalam anggaran daerah dapat dibedakan meniadi dua, yakni cunent expenditure atau iuga dikenal sebagai reuenue expenditure, dan capital expenditure (Wilson & Game, 7994). Current expenditure merupakan pengeluaran harian pemerintah daerah yang diperlukan untuk menjaga agar pelayanan publik tetap berlangsung. Pengeluaran ini meliputi : upah dan gaji pegawai, buku-buku sekolah, peralatan kantor, dan lain sebagainya. Capital expenditure mertpakan pengeluaran yang menghasilkan aset jangka panjang. Pengeluaran ini seringkali mahal harganya, tetapi memiliki manfaat setelah tahun anggaran berjalan. Contoh pengeluaran ini adalah pembelian lahan, konstruksi bangunan dan jalan, peralatan-peralatan utama sePerti mobil, mesin, komputer dan lain sebagainya. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerab ktnci Pertimbangan utama yang harus diperhatikan baik oleh pemerintah pusat maupun daerah adalah tidak semua jenis pelayanan publik lebih baik semuanya diselenggarakan di salah satu tingkat pemerintahan tersebut. Pelayanan publik tertentu lebih baik diselenggarakan oleh pemerintah pusat sementara yang lainnya diselenggarakan oleh pemerintah daerah. dengan memahami pertimbangan ini maka mempermudah penentuan pengeluaran pelayanan publik mana yang lebih baik di desentralisir. Shah (1994) mengungkapkan beberapa perrimbangan tersebut seperti : penyediaan layanan publik yang efisien, efisiensi fiskal, keadilan regional (horisontal), peran distributif sektor publik, penyediaan barang-barang semi privat, pelestarian pasar bersama internal, stabilisasi ekonomi, dan kekuatan pengeluaran. Semua pertimbangan ini yang menjadi dasar bagi pelimpahan tanggung jawab pelayanan publik tertentu kepada daerah. Kajian Shah (1994), Norton (1994), Bird (2000) mengungkapkan bahwa ada jenis pelayanan publik yang ditangani oleh hampir semua daerah, ada jenis yang ditangani baik oleh pemerintah pusat atau daerah, dan ada pula ienis pelayanan publik yang ditangani oleh pemerintah pusat. Kecenderungan untuk ttrendesentralisir pengeluaran ini didasarkan pada subsid,iarity principle (Fiscal Policy Resource Center, 2001). Prinsip ini menyarankan bahwa pelayanan pemerintah seharusnya diberikan pada tingkat pemerintahan terendah yang mampu menyediakan barang dan pelayanan publik secara efisibn. Prinsip ini berhasil pada situasi ketika kemanfaatan pelayanan pemerintah dirasakan sebangun dengan batas-batas wilayah pemerintah pada setiap tingkatan pemerintahan. Subsidiarity principle ini menyarankan tiga jenis aktivitas yang paling baik bila diselenggarakan oleh pemerintah pusat, yakni : (1) penyediaan barang dan pelayanan publik yang bermanfaat bagi bangsa secara keseluruhan, (2) kebijakan redistribusi pendapatan atau sosial, (3) aktivitas pemerintah yang mencakup spillouer ataur eksternalitas antar wilayah. Berdasarkan prinsip ini, pemerintah subnasional tidak akan efektif dalam menjalankan kebiiakan redistribusi pendapatan karena : pertama, sifat alamiah pemerintah subnasional tidak dapat menyelesaikan perbedaan pendapatan antar wilayah, dan kedua, rumah tangga dan perusahaanyangkaya akan pindah dari yurisdiksi yang terlibat dalam distribusi pendapatan. Selain itu, dapat dilihat pula bahwa pemerintah subnasional akan menghasilkan tingkat pelayanan publik yang tidak efisien jika menyangkut manfaat atau biaya eksternalitas. Di luar ketiga jenis aktivitas itu, prinsip ini memang menyarankan untuk diselenggarakan oleh pemerintah subnasional terutama yang terendah. Thnggung jawab pengeluaran (expenditure responsibility) ini dapat dirinci meniadi tanggung iawab untuk menyediakan, membiayai, dan meregulasi fungsi pemerintahan tertentu yang meniadi kewenangannya. Namun demikian, tidak semua jenis pelayanan publik dapat dengan baik diurus oleh satu yurisdiksi tertentu saia karena dimungkinkan teriadinya kerjasama antar pemerintah daerah untuk menyelenggarakannya secara efisien, efektif, dan responsif terhadap kebutuhan dan kepentingan masyarakatnyi masing-masing. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses lnouasi Pemerintaban Daerah Kanci Beberapa Masalah di Indonesia Berdasarkan pengamatan penulis, terdapat beberapa masalah pengelolaan keuangan dalam jangka panjang. Beb,lrapa fenomena ini tampak memberikan hasil yang seakan memuaskan dalam jangka pendek namun beresiko krisis pada masa yang akan datang. Ada dua segi fenomena ini, yakni yang menyangkut penerimaan maupun pengeluaran. Dari segi penerimaan, ada tiga jenis yang memperihatinkan. Pertama, terlalu bergantungnya pemerintah daerah pada dana transfer dari Pemerintah Pusat, baik itu yang berupa Dana Alokasi Umum maupun Dana Alokasi khusus. Fenomena yang berkaitan dengan jenis ini tampak dari upaya banyak pejabat Pemda untuk melakukan lobbi ke peiabat berwenang di Departemen Keuangan agar menambah porsi dana transfer bagi daerahnya. Caruini dilakukan dengan menyusun kembali rumusan yang akan dikenakan bagi daerahnya sehingga besarnya dana transfer meningkat. Upaya ini tentu dilakukan tidak secara formal bersifat di bawah tangan dan tersedia dana tersendiri yang disediakan untuk proses ini. Untuk melakukan cara ini, seringkali Kepala Daerahnya yang melakukan lobby sendiri atas sepengetahuan DPRD serempar. 'Waiar kiranya jika ada beberapa Bupati lebih banyak berada di Jakarta ketimbang berada di daerahnya sendiri. Kedua, upaya untuk meningkatkan penerimaan melalui Pendapatan Asli Daerah diintensifkan dengan menambah jumlah biaya dan ragamnya baik yang berupa local tax maupun (t charges. Sebenarnyavpayaseperti ini sangat baik untuk fees meningkatkan kemandirian daerah dan mengurangi ketergantungannya pada pemerintah pusat. Namun bila hal ini dilakukan secara tidak cermat dan sewenang-wenang dengan mengeluarkan sekian banyak peraturan daerah untuk melega- Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Managetnent lisasi begitu banyak pungutan tanpa perhitungan yang tepat bagi kemaslahatan masyarakat dan kepentingan iangka panjang pemerintahan daerah maka akan menimbulkan beragam dampak negatif. Dalam iangka pendek hal ini memicu ketidakpuasan publik, memicu biaya hidup tinggi, dan mengurangi daya tarik investasi. Pada akhirnya, ienis ini iusteru menurunkan kuditas layanan publik yang seharusnya meniadi lebih baik karena ada desentralisasi. Ketiga, fenomena yang terjadi di banyak daerah di luar Jawa, terutama di daerah yangkaya akan sumber daya alam. Banyak kabupaten yang terlalu bergantung pada bagi hasil penerimaan yang bersumber pada eksplorasi sumber daya dam semata. Dalam jangka panjang tentu ini sangat berbahaya karena beberapa hal. Sumber daya alam bersifat tidak dapat diperbaharui dan pasti habis dalam iangka waktu teftennl. Tidak ada sumber daya alam yang kekal. Banyak kasus di dunia ini yang menunjukkan munculnya kota mati begitu bahan tambang telah habis tergali di kota tersebut. Tentu hal ini tidak dikehendaki oleh masyarakat setempat dan Indonesia pada umumnya karena akan menimbulkan beban berat yang harus dipikul bersama nantinya. Terlalu bergantung pada sumber daya alam akan memicu eksplorasi yang berlebihan. Karena sumber daya alam strategis dikelola negara' maka sebenarnya daerah bergantung pada pemerintah pusat meldui dana perimbangan. Selain itu, eksplorasi sumber daya alam berlebih biasanya tidak diikuti oleh tindakan-tindakan yang bersifat mencegah kerusakan lingkungan. Tentu hal ini akan berdampak pada kerusakan rantai ekologis yang akan mempengaruhi tidak saia masyarakat setempat tetapi mempengaruhi pula masyarakat lainnya pada area yang lebih luas. Jika bencana dam timbul maka hilanglah ierih payah pembangunKNOWLEDCEMANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Ktnci an yang dilakrrkan dalam waktu sebelumnya yang memakan biay a, tenaga, dan pengorbanan lainnya. Dari segi pengeluaran, terdapat dua fenomena negatif yang tidak bermanfaat dalam jangka pendek dan bahkan berbahaya bagi pemerintahan daerah dalam iangka panjang. Feno- mena tersebut berupa pemborosan baik yang bersifat struktural maupun perilaku. pemborosan struktural tercermin dalam habisnya anggaran daerah sebagian besar karenabiaya rutin yang disebabkan oleh terlalu gemuknya birokrasi hanya untuk sekedar'menyenangkan pejabat lokal' ketimbang kebu- tuhan riil masyarakat untuk memperoleh layanan publik. Sudah menfadi rahasia umum jika banyak pemerintah daerah memiliki struktur organisasi yang tidak efisien dan hanya seke- dar memberi tempat bagi banyak pejabat yang terpangkas jabatannyaatau dilimpahkannya banyak pegawai pusat ke daerah. Semakin lemuk birokrasi lokal maka ia membutuhkan anggar anyang semakin besar untuk'menghidupinya'. Kondisi ini tentu tidak kondusif bagi pelayanan publik karena seringkali kegiatan yang diselenggarakan dinas tertentu hanya sekedar ada aktivitas, bukannya didasarkan pada aktivitas yang dibutuhkan oleh masyarakat. Pemborosan struktural lainnya adalahberkaitan dengan upaya mengembangkan sumber daya aparat lokal. Banyak daerah kini mengalokasikan dana bagi pendidikan SDMnya. Sayangnya, dana ini seakan menguap begitu saja karena banyak pegawai yang disekolahkan baik pada tingkatan sarjana maupun magister dan bahkan doktor pada institusi pendidikan yang tidak begitu jelas kualitas dan reputasinya. Kini banyak program pendidikan yang digelar di daerah tanp^kontrol kualitas yang memadai dari pernerintah. Bahkan banyak insitusi yang melakukan.'jual beli gelar' terselubung. Dana masya- Mnnajemen Keuangan Daerah Berbasis Knouiedge Management rakat menjadi tidak bermanfaat karena pendidikan yang dibiayai pemda ini tidak didesain dengan cermat mengenai kualitas dan kualifikasi yang dibutuhkan. Ap" sebenarnya potensi daerah sehingga dibutuhkan SDM macam apa juga tidak diperhitungkan dengan tepat. Jika hal ini berlarutlarut maka akan meniadi tidak jelas pemanfaatan SDM yang ada. Setelah banyak pegawai yang bergelar lalu mereka akan menuntut adanya penyesuaian pangkat dan jabatan. Hal ini tentu memiliki konsekuensi anggaran pula. Tidak ada efek kemajuan potensi daerah yang timbul, bahkan akan memicu semakin kuatnya gejala formalisme di daerah. Jelas hal ini bukan fenomena positif bagi pemerintahan daerah yang berorientasi pada kualitas layanan publik dan kemandirian daerah. Selain itu, ada pula pemborosan yang berkaitan dengan perilaku perangkat daerah, baik itu yang menggeiala di birokrat lokal maupun di politisi lokal yang ada di DPRD. Pemborosan ini menyangkut perilaku menyimpang karena rendahnya kontrol dalam pemerintahan daerah. Kini pemerintah pusat memiliki kontrol tak langsung kepada daerah dan pada saat yang sama tidak ada kontrol masyarakat yang melembaga. Akibatnya birokrat lokal dikontrol sangat kuat oleh DPRD, tetapi DPRD tidak dikontrol oleh lembaga apapun diluarnya yang berkenaan dengan manajemen keuangan daerah. Jika pemborosan perilaku muncul dari anggota DPRD maka akan sulit untuk dikendalikan secara melembaga selain oleh anggota DPRD yang lain. Jika terjadi prinsip 'tahu sama tahu'maka tidak ada lagi yang bisa diperbuat masyarakat. Fenomena banyaknya DPRD yang meningkatkan keseiahteraan dirinya secara individual yang dilembagakan melalui APBD tak dapat ditolak oleh masyarakat. Fenomena makelar proyek dan inter- KNOWTEDGE MANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah vensi informal atas berbagai aktivitas penyelenggaruan peltyanan publik sudah menjadi pengetahuan umum. Jika hal ini terus berlangsung maka tak diragukan lagi betapa buruknya masa depan masyarakat dalam menerima layanan pemerintah daerah. Jika dana yang ada saat ini tidak dimanfaatkan dengan baik maka dalam jangka panjang kita akan kehilangan peluang untuk memperbaiki kemampuan daerah dalam membangun dan memenuhi kebutuhannya sendiri. Kekhawatiran ini menjadi begitu kuat karena pintu globalisasi telah terbuka lebar. Ia akan merasuk ke daerah-daerah dan mengalahkan beragam potensi daerah untuk berkembang. Selain itu, dinamika internal dalam skala lokal dan nasional juga telah berkembang sedemikian pesat. Untuk mengatasi hal ini perlu perubahan strategis yang diikuti oleh kesadaran bersama segenap komponen bangsa dan terutama perangkat daerah akan arti pentingnya manaiemen keuangan daerah yang dilakukan saat ini akan berpengaruh pada kemampuan dan kesejahteraan di masa depan. Pengembangan Kemampuan Inti Pemerintahan Daerah Per,naparan berbagai masalah yang dihadapi daerah dalam manajemen keuangannya telah menyadarkan kita bahwa mengelola tanggung jawab pengambilan keputusan dalam pendapatan dan pengeluaran jelas bukan suatu hal yang mudah bagi pemerintah daerah. Dalam prakteknya, pemerintah daerah menghadapi dua aspek penting, yakni aspek kelembagaan yang sangat berkaitan dengan kapasitas daerah baik dalam mengelola pendapatan maupun pengeluaran, dan aspek perBAB 6 Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Management tumbuhan pengeluaran yang tidak diimbangi dengan kapasitas yang memadai. Hal ini justeru memicu ketergantungan finansial yang lambat-laun semakin kuat terhadap pemerintah pusat dan mengurangi kualitas penyelenggaraan desentralisasi politik. Berbagai aspek kelembagaan di daerah yang harus diperhatikan oleh pemerintah daerah maupun pemerintah pusat mencakup tiga hal (Bird, 2000),yakni : kapasitas daerah, akuntabilitas dan informasi, serta transparansi fiskal. Jika daerah tidak memiliki kemampuan kelembagaan yang memadai maka kondisi ini akan mengurangi deraiat kemandirian daerah dalam menyelenggarakan lo cal self-gou efttance. Arti penting kemampuan kelembagaan ini tidak hanya disadari untuk sektor publik saja, bahkan sektor bisnis telah mengembangkannya dengan begitu cepat dan maju karena kerasnya persaingan dan cepatnya perubahan lingkungan. Ada dua pendekatan dasar mengenai pengembangan kemampuan ini, yakni market-based dan resource-ba.sed. Huseini (1999), mengungkapkan bahwa dewasa ini ada pergeseran dari pendekatan market-based menuju resource-based, dalam menyusun i kemampuan organisasi. Dalam banyak hal, para peiabat di Indonesia seringkali salah tafsir terhadap makna pendekatan sumber daya (resource) ini. Mereka selalu mengkaitkan istilah sumber daya dengan sumber daya alam, sehingga resource-ba.sed dimaknai sebagai pemanfaatan sumber daya alam. Tentu pemahaman ini meredusir makna yang terkandung dalam istilah resource dan dapat menjerumuskan perumusan strategi penyelenggaraan pemerintahan daerah dalam makna yang begitu sempit sehingga dapat menimbulkan masalah seperti yang telah diielaskan diatas. Sebenarnya pendekatan kedua tersebut bisa KNOWTEDGEMANAGEMENT Kunci Suhses Inouasi Pemerintahan Dacrah ditelusuri dalam tiga strategic resources dalam organisasi, yikni tangible' resottrces, intangible resorffces, dan, uery intangible resources. Ketiga sumber daya tersebut akhirnya sama-sama bermuaqa pada pengetahuan (knowledge). Senada dengan pandangan ini telah dikemukakan oleh Barton (1.995) yang menyimpulkan bahwa lingkungan yang berubah'dengan cepat dan yang akan berlangsung terus di masa depan harus direspons dan dif-radapi'dengan mencari stabilitas yang mendasari ketidakpastian yang terjadii Stabiljtas irii terletak pada pengetahuan yang dimanifestasikan: dalam kbmampuan inti (cor? capabilities). Gagasan mengenai pentihgnya kemampuan inti ini sebenarnya pernah mengemuka di Indonesia ketika Huseini menyodorkan konsep SAKA SAKTI (satu kabuparen-satu kompetensi inti). Surabaya dan Padang juga pernah merniliki program yang mirip dengan gagasan ini dengan meniru apa yang pernah diterapkan di Jepang melalui program One Village, One Product Mouement. Apa yang diterapkan di kedua daerah tidak terlalu berhasil'karena tidak berorientasi pada kemampuan melainkan pada produk akhirnya saja (Huseini, 1999). Pad4 masa kepemimpinan Gubernur Basofi Sudirman, Jawa Timur juga pernah memperluas gagasan ini melalui Gerakan Kembali ke Desa (GKD). Namun, hasilnya lebih tampak sebagai slogan pembangunan ketimbang manfaat yang diterima oleh masyarakat. Sehingga dapat dipahami jika desadesa diJawa Timur kini tidak jelas kemampuannya dan produknyapun tidak dapat bersaing dalam pasar regional dan global. Selanjutnya, untuk memperiel4s posisi pendekatan resource-based ini maka akan dipaparkan dua hal penting, yakni cakupan makna dari pengetahuan dad jenjang pencapaian lcemampuan inti. Selanjutnya akan dibahas serangkaian aktivitas Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Managemmt dalam mengembangkan dan menyebarkan pengetahuan oehingga dapat mencapai kemampuan inti.,Barton (1995) t6lah menunjukkan bahwa organisa'si itu adalah pengetahuan, sekaligus.sebagai gudang dan sumber pengetahuan. Keahlian berkumpul dalam benak karyawan dan diwuiudkan dalam mesin, perangkat lunak, dan proses rutin organisasi. Pengetlhuan nierupa\an kemahrpuan inti atau strategis organisasi dalam peisaingan. Ia juga menunjukkan bahwa melalui pengambilan keputqsan dan tindakan sistematis, baik rutin maupun strategis, kemampuan inti dapat dibairgun dan dirubah. Untuk mengelola aset pengetahuan, diperlukan tidak hanya mqng-identifikasinya tetapi iuga memahaminya dalam keseluruhan kompleksitasnya. Diperlukan juga pemahaman atas peran manaier dalam mendesain orgaflisasi bagi pembel4iaran dan pembaharuan yang be,rkelaniutan. organisasi dapat berlangsuhg hidup berdasar kemampuannyd beradaptasi pada saat diperlukan. Adaptasi yang berhasi! tampaknya melibatkan pengarahan ularig basis keterampilan dan pcngetahuan secara matang dan inkremental sehingga keahlipn hari ini direka ulang menjadi kemampuan masa di:pan. Dalam konteks pengembangan inilah perlu dieksplorasi bagaimana mengelola pgngetahuan. Titik awal,pengelolaan pengetahuan dalam organisasi adalah pemahaman atas kemampuan inti (core capabilities). Terdapat tiga jenis kemampuan (Barton, 1995) yakni i core ilit ie s, y ang menunj r+kkan keunggulan kempetitif bagi suatu organisasi. Ia harus dikembangkan sepaniang waktu dan tak dapat dengan rhudah diimitasi. Ia berbeda dengan kemampuan lainnya karqna mengungguli pesaingnya dalam mgmberikan manfaat yang berkelanjutan. Supplemmtpl capabilities, adalah kemampuan yang menambah nilai bagi core ca- cap ab KNOWI-EDGEMANAGEMENT Kunci Sukses lhouasi Pemerintahan Dae:rah pabilities namun masih dapat diimitasi. Enabling capabilities, kemampuan yang penting dalam kompetisi tetapi belum memadai untuk membedakannya dengan para pesaing. Kemampuan ini penting sebagai basis minimum dalam persaingan ,tetapi tidak mengungkapkan keunggulan kompetitif tertentu. Kemampuan menjadi inti hanya jika ia mewujudkan pengetahuannya sendiri (tidak tersedia dalam sumber-sumber publik) dan unggul atas para pesaingnya. Cambar 15. Tipologi Kemampuan Organisasi Menurut Barton (L995) untuk menciptakan dan memelihara kemampuan inti ini diperlukan dua hal, yakni kemampuan mengelola aktivitas mencipta pengetahuan, dan kemampuan untuk memahami dimensi kemampuan inti. Ada empat dimEnsi kemampuan inti yang saling tergantung, yakni pengetahuan dan ketrampilan anggota organisasi, sistem fisik, sistem manajerial, serta nilai dan norma. Dua dimensi pertama dipandang sebagai gudang pengetahuan dinamis. Dimensi pengetahuan dan keterampilan anggota organisasi dianggap sebagai dimensi yang paling berhubungan dengan kemampuan inti. Ia merupakan pengetahuan dan keBAB 6 Manajemen'l(euangan Daerah Berbasis Knouledge Management mampuan teknologi yang terakumulasi d"le- benak manusia. Terdapat tiga jenis keterampilan dan plngetahuan, yakni ilmiah (publik), spesifik industri, dan spesifik organisasi. Bergerak dari yang pertarpa.sampai yang kbtiga, jenis pengetahuan tersebut semakin sulit dikodifikasi dan ditransfer. Dalam kon- teks pemerintahan daenh, yang menjadi anggota organisasi tidak terbatas;hany4 pada pegawai birokrasi lokal saja, tetapi juga mencakup keseluruhan anggota masyarakat yang menjadi walga daerah terse6ut. Peng.tahuan dan keterampilan mereka inilah yang merupakari batu pondasi bagi pengembangan kemampuan inti daerahl Dimensi sistem fisik merupakan kemampuan yang terakumulasi dan diwuiudkan dalam sistem fisik yang dikembangkan sepanjang waktu, seperti database, perrnesinan, dan program piranti lunak. Ia berfungsi melindungi pengetahuan seseorang yang telah pindah ke fungsi, pekerjaan; atau organisasi atau daerah lain agar tetap berada dalam sistdm organisasi daerah tersebut. Ke'tika pengetahuan yang mdlekat dalam database menjadi milik daerah, r4aka program piranti lunak m''erupakan dimensi kemampuan.inti yang tahaii lama. Dimensi lainnya adalzih sistem manajerial yang berfungsi sebagai mekanisme penyaluran pengetahuan. Dalam dimensi ini, akumulasi pengetahuan anggota pemerintah daerah dan masyarakat setempat dibimbing dan dimonitor oleh sistem pendidikan, imbalan dan insentif organisasi. Sistem ini menciptakan saluran tentang bagaimana pengetahuan dinilai dan mengali4, selain juga menyusun halang-rintang bagi aktivitas kreasi pengetahuan yang tidak diinginkan. Dimensi terakhir adalah nilai dan normayangberfungsi sebagai mekanisme kendali pengetahuan. Dimensi ini menentukan jenis pengetahuan mana yang diperhatikan dan dibuKNOWTEDCEMANAGEMENT I(unci Sukses Inoaasi Pemerintaban Daerah dayakan, dan jenis aktivitas kreasi pengetahuan mana yang ditolerir dan didukung. Ada sistem kasta dan status, ritual perilaku, dan kepercay aan y angdihubungkan dengan berbagai jenis pengetahuan dan teknologi yang sama kaku dan kompleksnya dengan agama. Keterampilan dan pengetahuan, baik yang melekat di benak manusia maupun yang melekat dalam sistem fisik dan sistem manajerial, menunjukkan karakter tertentu yang bergantung pada apa yang dinilai di dalam organisasi. Nilai dan norma ini setara dengan konsep nilai dan asumsi sebagaimana dijelaskan oleh Schein (1,984). Budaya daerah jelas memiliki hubungan rumit dengan jenis pengetahuan yang dikehendaki dan yang tidak serta termanifestasi pula dengan dimensi pengetahuan lainnya. Kadar Xesulitan untuk Serubah Gambar 16. Dimensi Kemampuan Inti (Core Capabilities) Sumber: Barton. 1995 BAB 6 Manai emen Keuangan D aerah Berbasis Knowledge Management Aktivitas Kreasi Pengetahuan Kemampuan inti beserta segenap dimensinya di atas bukan sesuatu yang dapad terjadi dengan sendirinya. Ia membutuhkan aktivitas tertentu untuk membentuk dan memeliharanya. Hubungan antaraaktivitas tersebut dengan kemampuan inti adalah : kemampuan inti dikreasi melalui knoutledge-creating actiuities, dan aktivitas tersebut bergantung dan diberdayakan oleh kemampuan inti. Terdapat empat aktivitas, yakni : pemecahan masalah bersama, integrasi alat dan metodologi baru, eksperimen dan penyusunan prototipe, penyerapan pengetahuan baik yang berasal dari luar organisasi maupun dari pasar (Barton, 1995). Meningkatnya kompleksitas masalah, proliferasi spesialis.asi pendidikan formal, dan langkah globalisasi membutuhkan aktivitas pemecahan masalah dalam pengembangan produk baru secara b.rs"tn" mel{mpaui batas disiplin, kognisi, geografis, dan budaya. Tiga sumber perbedaan individual dalam pemecahan masalah adalah spesialisasi, gaya kognisi yang disukai (preferred cognitiue style), dan preferensi alat dan metodologi. Tiga sumber keragaman intelektual ini dapat meningkatkan pemecahbelahan dan membuat rintangan bagi pemecahan masalah bersama. Namun, ketiganya iuga dapat memberikan peluang kreativitas yang sangat besar, pxlam'pemecahan masalah, pola yang pergunakan oleh orang yang paling intelek sekalipun dapat dibatasi oleh pengalaman dan keberhasilan sebelumnya. Orang dapat iatuh ke dalam kebiasaan pikiran sehingga merintangi pemecahan masalah inovatif yang mudah dan cepat bahkan untuk hal-hal kecil sekalipun. Dengan demikian, orang ini ada dalam mindset trap,yakni kemanfaatan yang sangat tinggi dalam aktivitas rutin. Jika demikian halnya, maka pemecahan masalah menjadi KNOWLEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah Kunci terbatas sehingga mudah bagi organisasi menjadi disfungsional bahkan terjebak dalam kekakuan inti. Keterbatasan dalam respons pernecahan masalah dalam suatu organisasi bermula dari individu. Orang seringkali menjadi sangat terampil dalam menerapkan solusi tertentu atas masalah, bahkan ia menjadi terikat secara emosional dengan mind-setnya. Situasi ini disebut sebagai Signature Skills. Ia merupakan kemampuan seseorang yang cenderung mengidentifikasi dirinya secara profesional. Ia merupakan ekspresi interaktif dari tiga preferensi yang saling rerkait, yakni preferred task, preferred cognitiue approacb, preferred technology. ; Preftrred Cognitive Appoach Howwe set up a tnrk/sclution Preferfd Technology How we execute the task GambSr 17. Signature Skills Sumber: Barton, 1995 Untuk mengatasi masalah ini adalah dengan mengakui potensi yang melekat dalam signature qkills yang bertentangan. Creatiue abrasion menyalurkan energi yang muncul dari perBAB 6 Manai em.en Keuangan D aerah Berbasis Knoutledge Management tentangan tersebut meniadi kreasi daripada perusakan, menjadi sintesis daripada fragmentasi. Manajer perlu mengembangkan atmosfer yang mendukung orang-orang untuk menghargai sudut pandang orang lain tanpa selalu menyetuiuinya. Dalam lingkungan ini, orang dapat menerima keragaman kognisi tanpa menimbulkan perpecahan. NESENT Gambar 18. Aktivitas Kreasi Pengetahuan Sumber : Barton, 1995 Creatiue abrasion tidak sama dengan perayaan keragaman atas dasar iender, preferensi seksual, maupun latar belakang etnis. Ia juga tidak identik dengan konfrontasi konstruk- tif. Ia juga bukanlah konfrontasi dan pelanggaran pribadi. Creatiue abrasion melibatkan perhatian yang lebih khusus ter- hadap pendekatan kognitif orang-orang terhadap pemecahan masalah dan inovasi. Ia merupakan satu bentuk dari konfronKNOWLEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petnerintahan Daerah Kunci tasi konstruktif, yang bertuiuan untuk mendukung inovasi dan memberdayakan integrasi kerangka masalah dan pendekatan pemecahan masalah yang berbeda. Menghadapi persoalan ini, manaier seyogyanya menyusun prasyarat yang memberdayakan keragaman spesialisasi, gaya kognisi, dan metodologi yang mengarah pada creatiue abrasion. Berkenaan dengan hal ini, seyogyanya pemerintah daerah dan masyarakat di daerah tidak menghindari masalah dan selalu mencari kambing hitam atas masalah yang terjadi dalam manajemen keuangan daerah. Alangkah baiknya jika masalah dihadapi bersama serta dicari jalan pemecahannya. Proses menyadari, menganalisis, dan menghadapi masalah merupakan sarana yang sangat baik bagi setiap orang untuk belajar dan meningkatkan kemampuannya dalam memecahkan masalah. Kebiasaan dan keterampilan dalam mengatasi masalah saat ini akan menimbulkan ide, kreativitas, dan akumulasi pengalaman yang bermanfaat untuk menghadapi masalah yang senantiasa muncul dan berkembang di masa depan. Masalah-masalah manajemen keuangan daerah yang ada saat ini seyogyanya diakui dan bukannya mari-matian disangkal sembari menyembunyikan persoalan yang lebih besar di masa depan, Masalah ini sebaiknya dianggap sebagai peluang ancang-ancang untuk secara bertahap meningkatkan kemampuan daerah hingga mampu menggapai kemampuan inti. Bila kemampuan inti telah tercapai maka sulit bagi produk atau daerah lain menyaingi kemampuan yang dimiliki. Ke- mampuan ini bahkan akan dapat membantu daerah untuk tetap bertahan bahkan berkembang dalam globalisasi. Implementasi dan integrasi proses dan alat baru harus dilihat sebagai tindakan inovasi ketimbang semata sebagai pelaksanaan suatu rencana. Integrasi dari alat dan proses yang Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Management tersedia di pasar terbuka dapat meniadi keunggulan kompetitif. Selain kualitas dan biaya teknologi, serta kesesuaiannya dengan lingkungan pengguna, ada dua proses manajerial penting yang dapat menjelaskan deraiat dan jenis yang berbeda dari implementasi yang berhasil, yakni keterlibatan pengguna (user inuoluement), dan adaptasi bersama (mutual ad4qlft tion). Terdapat dua alasan untuk melibafkan pengguna dalam pengembangan sistem teknik baru. Pertama, implemenqpj berdampak pada perubahan dalam pekerjaan pengguna,.dan penelitian menyarankan bahwa orang lebih menerima ketika ia memberi andil terhadap desainnya. Kedua, melibatkan pengguna dalam desain alat menghasilkan desain unggul karena pengguna memiliki pengetahuan khusus mengenai lingkungan dimana alat tersebut akan diper-gunakan, dan pengetahuan itu seharusnya diwujudkan dalam desain. Ada dua motif utama dalam pelibatan pengguna ini. Pertama menciptakan kongsi (buy-in) dalam proses implementasi, yang berarti adanya penerimaan atas perubahan alat baru. Kedua, mewuiudkan pengetahuan (embodying knoutledgel karena pengembang tidak memiliki semua pengetahuan yang diperlukan sehingga ia harus berinteraksi dengan pengguna untuk menciptakan, atau menangkap dan menstruktur, lalu mewujudkan pengetahuan tersebut. Pengembang alat memahami prinsip dan pengetahuan ilmiah yang mendasari alat proses baru. Pengguna yang sangat teramfil akan memahami proses kerjanya sendiri sehingga menjadi sumber keterampilan yang dibutuhkan rintuk memahami bagaimana alat baru bekerja di lapangan. Untuk mewujudkan pengetahuan ini dalam inovasi, pertama harus dipahami dulu manfaat dari keterlibatan pengguna ini. Keterlibatan ini bisa berentang dari negatif sampai positif. KNOWLEDCE MANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Petnerintahan Daerah Ada yang mengungkapkan bahwa keterlibatan ini hanya bisa berhasil dengan melakukan pemilihan pengguna yang dilibatkan berdasarkan kriteria tertentu terutama keahliannya dalam menjalankan tugas. Membedakan bentuk-bentuk keahlian juga merupakan hal penting sehingga dapat dengan repat memperoleh pengguna ahli yang sesuai dengan pengembanganalat yang direncanakan. Isu berikutn y a adalah aspek keterwakilan dari pengguna ahli tersebut sehingga masukan-masukan yang diperoleh dapat mewakili situasi, kondisi, dan kebutuhan pengguna yang seben^rnya. Aspek lainnya adalah kemauan pengguna untuk berpartisipasi baik dalam memberikan umpan balik maupun saran. Keterlibatan pengguna ini merupakan istilah yang sangat luas mencakup banyak interaksi yang memungkinkan. Terdapat empat jenis keterlibatan pengguna ini, yakni, deliuery, consultancy, codeuelopment dan apprenticeship. Mutual adaptation adalah penemuan kembali teknologi untuk menyesuaikannya dengan lingkungan kerja dan adaptasi simultan organisasi untuk menggunakan sistem teknik baru. Dua aspek utama dari mutual adaptation adalah : ia terjadi dalam spiral perubahan berulang-ulang baik dalam skala kecil maupun besar; dan ia memerlukan perhatian terhadap empat dimensi kemampuan. Spiral dan bukannya siklus menunjuk pada keputusan yang dipertimbangkan ulang tak pernah sama dengan yang pernah dibuat karena konteks keputusannya selalu berubah. Spiral adaptasi berbeda besaran gelombangnya. Gelombang kecil menuntut perbaikan peran atau tugas tertentu saja, sementara gelombang besar memerlukan perubahan strategis dalam organisasi. Usaha ekstra memang diperlukan untuk mengelola implementasi dan pembelajaran. Untuk memerangi kegagalan eksperimen implementasi dan integrasi, pimpinan daerah Manaiemen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Management dapat melakukan dua hal, yakni ialani terus perubahan sejauh memungkinkan, dan rayakan keberhasilan kecil yang dapat dicapai. Hal tersebut akan meningkatkan energi perubahan dan memelihara harga diri karyawan dalam menghadapi perubahan. Bagi daerah, aktivitas ini bukanlah sekedar tugas rutin alamiah, tetapi lebih berupa proses pembelaiaran untuk meningkatkan kemampuan yang bergulir di daerah. Pada akhirnya penyerapan dan penyebarannya mampu mengembangkan perputaran pengetahuan di daerah tersebut sbhingga potensi inovasi dapat berkembang dengan baik. Dengan kesadaran seperti ini, maka pengeluaran daerah bisa ditujukan untuk maksud ini sehingga kemanfaatan pengeluaran daerah dirasakan pada dua hal, yakni : dalam jattgk" pendek ia mampu memecahkan masalah, dan dalam iangka panjang ia membangun kemampuan inti daerah untuk bersaing dan mandiri. Pengeluaran untuk keperluan ini ielas dapat dianggap sebagai capital expenditure. Sebenarnya otoritas daerah memahami benar bahwa setiap keputusan yang mereka ambil hari ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi untuk bersaing dan mandiri di masa depan. Perencanaan strategis biasanya dipuii sebagai pelaksanaan penting yang mengarahkan keputusan tersebutSecara tradisional, pelaksanaan perencanaan menekankan pada penyusunan tuiuan akhir yang sangat spesifik dan menyusun deskripsi rinci atas langkah-langkah pencapaiannya. Namun demikian, rencana strategis rinci dapat meniadi usang setelah ia disetujui, dan membuatnya tak berguna sebagai petuniuk dan mungkin justru membahayakan. Kemampuan inti saat ini bisa beralih meniadi kekakuan inti di masa mendatang.. KNOWTEDGEMANAGEMENT ktnci Suhses Inouasi Pemerintahan Daerah Aktivitas eksperimen dan penyusunan prototipe memunculkan dua jenis kemampuan baru. Pertama, eksperimen menciptakan apa y angdisebut varietas yang diperlukan dalam produk dan proses. Kedua, tindakan eksperimen menyusun statu uirtuous cycle of innouatioz; siklus ini bisa menjadi karakter dominan daerah bahwa kemampuan bereksperimen dan menyusun prototipe secara efisien dan kompeten dengan sendirinya menjadi kemampuan unggul dalam bersaing. Terdapat dua formula untuk menciptakan arahan strategi baru, yakni : great leader formula (top doum), ketika otoritas puncak di daerah menempa proyek yang dimaksudkan untuk mendukung arahan strategis baru (strategic intent) sebagai satu-satunya cara yang mereka lihat untuk mengatasi kekakuan inti; dan hands-on champion formula (bottom up), yang berarti arahan pengetahuan dan teknologi baru berasal dari strategic improuisation, yangberarti bahwa proyek dapat mengubah arahan strategis organisasi atau memulai pertumbuhan kemampuan teknologi yang sama sekali baru. Agar gagasan eksperimen (baik secara top-down mav pun bottom-up) menentukan masa depan, para pejabat daerah mempunyai tugas untuk memfasilitasinya dengan mgnr6iplakrt iklim organisasi yang menerima dan mendukung aktivitas tersebut. Carunya adalah dengan memisahkan kegagalan cerdas (intelligent failure) dengan kegagalan tak perlu lainnya dan mengakui peran kegagalan dalam membangun pengetahuan. Tugas lainnya adalah dengan menempa terus menerus praktek eksperimen dan pembuatan prototipe. Semakin banyak praktek maka semakin baik hasilnya. Praktek ini melibatkan eksperimentasi, pembuatan protip e, intemal wrecking creu)s, dan pembuatan prototipe organisasi. Manai emen Keuangan Daerah Berbasis ktothledge Mnnagement Implementasi dari gagasan eksperimen dan penyusunan prototipe ini dapat dilaksanakan oleh pemerintah daerah dengan melakukan dua hal. Pertama membentuk lembaga penelitian dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan daerah. Lembaga ini seyogyanya didukung oleh orang-orang yang berkompeten di bidangnya dan dibiayai dari APBD atau dengan cara lainnya. Jika pemerintah daerah tidak dapat menggunakan caraini, maka dapat pula mendorong iklim eksperimentasi yang kondusif di daerah tersebut sehingga masyarakat bisa melakukan proses pembelaiarannya sendiri serta memecahkan masalahnya sendiri. Apakah pemerintah daerah akan berperan aktif sebagai operator atau berperan memberdayakan masyarakat bergantung pada model pemerintahan daerah yang dianut. Baik proses maupun hasil dari eksperimen dan penyusunan prototipe ini ielas merupakan pengetahuan yang berharga bagi aparat dan masyarakat di daerah tersebut. Sangat sedikit, kalaupun ada, organisasi atau daerah yang mampu membangun kemampuan intinya tanpa menyerap pengetahuan dari luar batas yurisdiksinya. Untuk itu, menyerap pengetahuan dari luar merupakan aktivitas manajerial penting seperti halnya mengintegrasi batas internal. Kemampuan daerah untuk mengenali nilai informasi baru dari luar, lalu mengasimilasi dan menerapkannya meniadi sasaran komersial dan layanan sangatlah penting bagi kemampuan inovasinya. Namun demikian, tidak semua aliansi pengembangan kemampuan menawarkan peluang yang sama dalam mengimpor pengetahuan. Supply alliances dibentuk untuk meminimalkan biaya transaksi perdagangan dan pertukaran produk. Positioning alliances merupakan bagian strategi pemasaran yang membantu daerah menciptakan atau menyelesaikan KNOWLEDGEMANACEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerab rintangan dalam memasuki pasar. Learning alliances seiak awal dimaksudkan untuk memperbesar pengetahuan internal. Dengan demikian, untrlk kepentingan mengimpor pengetahuan maka aliansi yang tepat adalah jenis yang terakhir tersebut. Organisasi berusaha memperoleh pengetahuan dari sumber luar jika menghadapi capability gap, yakni ketika keahlian teknis penting dan strategis tidak lagi tersedia ^ta:u memadai secara internal. Untuk mengidentifikasi kesenjangan kemampuan ini, maka manajer harus memahami hubungan antara strategi dengan teknologi, lalu menilai derajat familiaritas dengan teknologi yangada saat ini di dalam organisasi. Terdapat beberapasebab yang memias, capability gap ini, yakni menurunnya penelitian dasar dalam industri, kematangan dan keusangan teknologi, serta peluang fusi teknologi yang terbatas. Sumber-sumber eksternal untuk mengimpor pengetahuan dan teknologi bisa berasal dari berbagai pihak, yakni konsultan, konsumen, laboratorium nasional , uendors, universitas, dan perusahaan lain baik pesaing maupun bukan. tansfer pengetahuan melintasi batas daerah lebih mudah iika stakeholdemya bukan pesaing langsung. Salah satu sumber pengetahuan potensial adalah pasar yang merupakan sumber pengetahuan yang tak kalah pentingnya yang berada di luar atau di dalam batas daerah. Meskipun pengembangan produk dilakukan di dalam organisasi, tetapi keberhasilannya ditentukan oleh penerimaan konsumen, warga atau pasar. Banyak inovasi menemui kegagalan ketika diluncurkan di pasar. Arus pengetahuan dari pasar mengubah informasi ilmiah menjadi produk dan jasa komersial. Terdapat beberapa langkah untuk belajar dari pasar, pertama mengenali situasi definisi produk Manai emen Keuangan D aerah Berbasis Know le dge Managetn ent atau layanan baru, kedua, mengetahui cara menyerap pengetahuan dari pasar, dan yang ketig4 menggunakan model untuk menyusun bersama konsep produk. ' Perusahaan Gambar 19. Sumber Pengetahuan Eksternal Sumber: Barton, 1995 Bagi pemerintah daerah, penting sekdi untuk memahami pengetahuan yang berada di konsumen intermenyerap dan nalnya (warga) atau konsumen eksternalnya yang berada di luar daerah. warga adalah konsumen yang menikmati secara langsung atau tidak beragam bentuk penyediaan barang dan jasa publik yang dilakukan sendiri oleh pemerintah daerah atau dicontracting-outkan. Pasar merupakan konsumen dari produk atau layanan yang dihasilkan oleh daerah tersebut. Pasar ini ielas berada di luar batas yurisdiksi daerah tersebut. secara umum, baik warga ataupun pasar mempunyai potensi tertentu yang berkaitan dengan pendapatan dan pingeluaran daerah baik secara langsung ataupun tidak. Warga dan pasar ini memiliki pengetahuan tersendiri yang apabila ditelaah dengan baik akan membantu daerah untuk mengembangkan kemampuannya dalam memenangkan KNOWTEDGEMANAGEMENT Suhses htouasi Pemnintaban Daerah knci tl persaingan. Interaksi berkelaniutan akan meningkatk an daya serap pengetahuan yang beredar di daerah, mengembangkan kemampuan inti, dan memperkuat kemandirian.daerah. Jika manajemen keuangan daerahdidesain untuk membiayai akti vitas penciptaan pengetahuan ini maka pemasukan yang akan diterima melalui i.no'visi produk dan layanan publik dan yang dihasilkan oleh masyarakat akan meningkatkan pendapatan daerah secara beikelanjutan. Kemampuan inti akan mengha: silkan produk dan layanan yang"dikembangkan daerah tersebut akan memiliki daya saing tinggi yang tidak dapat dengan mudah diimitasi oleh para pesaingnya. Empat aktivitas kreasi pengetahuan di atas sebenarnya mengajak dan melibatkan segenap komponen anggota masyarakat di daerah untuk belajar mengatasi masalah mereka sendiri; Kemampuan dan kemauan mereka untuk belajar ielas merupakan prasyarat mutlak untuk mendukung keberhasilan empat aktivitas tersebqt. Konsep pembelajaran masyarakat merupakan hal yang tak boleh dilupakan karena ia tidak hanya memperkokoh pondas;i pengetahuan mereka tetapi juga mengembangkan pengetahuan tersebut. Dengan demikian, bila proses ini dilaksanakan maka masyarakat'di daerah akan menikmati kemandirian, inovasi dan keunggulan bersaing, serpa kemampuan dalarn memenuhi kebutuhan dan layana'n publiknya sendiri. Penutup Pada dasarnya manajemen keuangan daerah yang man- diri berasal dari desentralisasi fiskal yang dilimpahkan kewenangannya oleh pemerintah pusat sebagai bagian yang dibutuhkan bagi desentralisasi politik. Manajemen keuangan dae- Manaj emen Keuangan Daerah Berbasis Knouled.ge Management rah akan menyangkut dua hal pokok, yakni pendapatan dan pengeluaran. Terdapat berbagai sumber pendapatan bagi suatu dierah, yaitu pendapatan asli daerah, transfer pemerintah pusat dan pinjaman. Ada dua hal utama dalam pengeluaran daerah, yakni penyediaan layanan pemerintah daerah baik, langsung atau tidak langsung. , Terdapat beberapa masalah yang dihadapi oleh daerah dalam mengelola keuangannya. Pertama, masalah yang berkaitan dengan pendapatan, yakni kecenderungan ketergantungan pada pemerintah pusat, pungutan dan pengenaan pajak yang serampangan, dan keter$antungan yang berlebih pada pendapatan dari eksplorasi sumbet daya alam. Kedua, masalah yang berkaitan dengan pengeluaran. Masalah ini berkisar pada pemborosan struktural, baik karena struktur birokrasi yang tidak efisien dan tidak jelas manfaatnya, maupun karena pemanfaatan dana yang tidak efektif bagi program tertentu. Masalah lainnya berkisar pada pemborosan behavioral yang bersumber pada perilaku menyirhpang, korup, dan pelanggar an kekuasaan dari p ar a pe j abat daerah. secara keseluruhan masalah di atas kontraproduktif dan berbahaya bagi kelangsungan kemandirian daerah serta merugikan pelayanan publik yang seharusnya meniadi lebih baik diterima publik melalui kebijakan desentralisasi. Untuk mengatasi persoalan ini dan meningkatkan kadar kemandirian daerah di masa mendatang, maka seyogyanya daerah berpaling pada pendekatan resource-based, yakni sebuah pendekatan yang mendasarkan diri pada kekuatan dan potensi internal untuk memenangkan persaingan. Kini,' pendekatan sumber daya irii berketnbang melalui uery intangible resource, yakni pengetahuan, sebagai suafu kekuatan utama yang seharusnya dijelajahi, diasah, dan' dikembangkan oleh suatu organisasi. Kemampuan mengelola pengetahuan KNOWTEDCEMANAGEMENT . Kunci Sukses Inouasi Pemeintahan Daerah ini akan memunculkan kemampuan inovasi bagi organisasi tersebut. lnovasi inilah yang pada'saat'ini diydkini sebagai sumber bagi keunggulan bersaing. j, Kemampuan mengelola pengetahuan dan memunculkan inovasi sehingga tidak'dapat ditiru dengan mudah oleh para pesaing merupakan kemampuan inti sebuah orgSnisasi. Jika sebuah daerah mampu mengelola pengefahuan sehingga memilikl kemampuan inti, maka daerah tersebut diyakini akan mampu menyele$aikan persoalannya dan mampu menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian, tentd pelayanan publik yang diterima oleh masyarakat akan semakin memuaskan dan kemandirian.daerah ddlam,mengelola masalah dan kebutuhannya seniliri akan terpenuhi. Kemampu4n inti melekat dalam enrpat dirnensi yang saling bergantrang, yakni pengetahuan dan ketrampilan seluruh komponen anggota masyarakat daerah, siitem fisik yang ada dan dikembangkan daerah tersebut, sistern manajerial (local self gouemance), dan nilai dan norma,yang berlakul Kemampuan inti ini dapat dicapai melalui empat ektivitas, yakni pemecahan masalal5 implementasi dan integrasi proses dan alat baru, eksperimen; dan penyerapan fiengetahuan dari luar daerah atau pasar. BAB6 -Manaj emen Keuangan Daerah Berbasis Knowledge Management { tIzI T* %a/, Z MENCATASI KEKAKUAN INTI DALAM MANAf EMEN PTRSONALTA PU BHK ()ngaja istilah ying dipergunakan dalam tulisan ini adalah manajemen personalia publik bukan adminisLJ -\ trasi kepegawaian,negarayangjauh lebih dikenal dan lebih lama ada dalam khazanah kepustakaan ilmu administrasi negara. Kesengajaan ini bukan didasarkan atas motivasi sekedar berbeda atau sekedar aneh-aneh mencari istilah baru, akan tetapi lebih didasarkan pada upaya membawa kemajuan guna menghindari kejuinudan pada studi kepegawaian dalam bidang ilmu administrasi negara. Selama puluhan tahun, mahasiswa ilmu administrasi negara disuguhkan dengan studi kepegawaian dalam judul yang sama, yaitu administrasi kepegawaian negara. Konsgkuensinya adalah kajian yang diberikan cenderung normatif dan sekedar menjelaskan tentang berbasai peraturan kepegawaian yang sedang berlaku. Celakanya justru terjadi pada saat suatu peraturan tentang aspek kepegawaian tertentu ber- ubah namun tidak diikuti dengan percepatan perubahan literatur yang ada. Literatur lama seringkali masih dipertahankan sementara praktek dan kebijakan telah berubah. Tentu saja hal ini akan menyesatkan bagi mahasiswa atau mereka yang belum mengetahui adanya perubahan. Kelemaha5r ini meru- pakan hal yang sering terjadi pada suatu bidang studi lang lebih menekankan diri pada sudut pandang normatif. Bidang studi tersebut akan cenderung ketinggalan dari perkembangan dan kebutuhan riil yang dihadapi oleh masyarakat. Dalam bidang studi administrasi negara, menurut Rosenbloom ( 1 9 8 9) setidak-tidaknya terdapat tiga pendekatan utama yang bisa didiskusikan, yaitu pendekatan manajerial, politik, dan legal. Masing-masing pendekatan tersebut menekankan nilai, susunan organisasi, pandangan individual, dan orientasi intelektualyang berbeda satu sama lain. Qleh karena itu, administrator publik bisa jadi lebih memainkan peran sebagai'manajer, atau pembuat kebijakan, atau pelaksana regulasi konstitusional akap bergantirng pada pendekatan mana yang lebih ditekankannya. Hal y4ng sama rupanya teriadi pula pada studi kepegawaian, yang mana selama puluhan tahun di Indonesia lebih berorientasi pada pendekatan legal. Jadi, disadari atau tidak studi kepegawaian dalam kerangka judul administrasi kepegawaian negara telah teriebak hanya pada satu pendekatan saja. Meskipun istilah administrasi dapat dimengerti dalam tiga dimensi, yaitu : pertama, dalam arti administrasi sebagai tata usaha; kedua ; adr4inistrasi iumbuh dengan manajemen; ketiga, administrasi sebagai proses kerja sama yang mencakup dua dimensi terdahulu. Tentu istilah administrasi negara ddalah administrasi dal'am dimensi ketiga yang bermakna luas. €Elakanya justnr terjadi pada istilah ddministrasi kepegawaian negara yang tetiebak pada ketata-usahaan daripada praktek kepegawaian institusi-institusi negara. Ini berarti istilah administrasi dalam bidang tersebut hanya mencakup dimensi pertama saj{ fang berarti hanya mengaiarkan kepada mahar siswa bagaimana caranya melaksanakan peraturan kepeganvai- KNOWTCDGEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah an yang ada. Dengan demikian tugas dari administrasi kepegawaian hanyalah sebatas kegiatan ketata-usahaan dari bagian kepegawaian saja yang memiliki makna sebagai pendukung minor bagi unit atau bagian lainnya, serta tidak memiliki makna yang terlalu strategis bagi pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Hal ini memang dapat dipahami karena memang ada sebagian ahli yang membatasi terminologi administrasi hanya dalam aktivitas-aktivitas pemerintahan, terutama mereka yang berkecimpung di bidang hukum administrasi negara atau ilmu tata usaha negara. Stagnasi Administrasi Kepegawaian Negara Sebagai akibat dari fenomena dilatas maka kajian ad- ministrasi kepegawaidn negara akhirnya hanya menciptakan mahasiswa seperti 'katak dalam tempurung' karena mahasiswa tidak diajak untuk menganalisis mengapa suatu kebijakan kepegawaian diambil; apa kelebihan, kelemahan, tantangan, dan peluang yang ada,pada suatu kebijakan kepegawaian tertentu; apakdh ada alternatif yang lebih baik; bagaimana mencapai praktek pengelolaan pegawai yang efektif dan efisien'pada kondisi tertentu; dan lain sebagainya. FIal yang sama sebenarnyaterjadi tidak hanya di Indonesia saja, di Amerika Serikat jauh-jauh hari iuga mengalami persoalan serupa. Klingner dan Nalbandian (1985) telah menunjukkan masalah tersebut sebagai masalah berat yang dihadapi oleh studi-studi kepegawaiafl pada sektor publik. Berbagai faktor mendukung kurang berkembangnya studi dan teori kepegawaian publik. ' Pertama, Terlalu banyak bagian dari administrasi kepegawaian di atur oleh Undang-undang, Peratur4n, dan berbagai i BAB 7 Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manajemen Personalia Publik 'i'4 iiuri::1l1,':l:rr, r ] ienis regulasi lainnya yang pada awalnya dimaksudkan untuk membatasi adanyapenyimpangan dan intervensi politik dalam manajemen sumber daya manusia di sektor pemerintahan. Asumsi yang mendasari timbulnya faktor ini adalah upaya mencegah patronase politik dari pekerjaan publik sehingga efisiensi dan ketidak-berpihakan hirokrasi lebih bisa dijamin. Akan tetapi pada kenyataannya ketidak-netralan birokrasi di Irtdonesia justru bulfun disebabkan oleh sekian banyak peratirran kepegawaian, melainkan sistem dan budaya politik yang berlaku sehingga birokrasi justru meniadi kekuatan politik yang dominan. Kedua, sebagian Guru Besar administrasi negara seringkali memandang pengelolaan sumber daya manusia sektor publik ini sebagai bidang yang gersang dan tandus bagi studistudi teoritis,'Bahkan ada anggapan dari sebagian Guru Besar tersebut yang melihat bidang ilmu ini sebagai 'ilmu tukang' yang. hanya mengajarkan.mahasiswa untuk meniadi tukangtukang dalam pekerjaannya karena tidak membutuhkan analisis yang tajam dan mendalam. Hal ini terjadi karena bidang personalia dianggap sebagai kegiatan administratif rutin belaka sehingga para penelitibidang ini akhirnya cenderung untuk mencari solusi rutin atas permasalahan-permasalahan dalam pengelolaan sumber daya manusia. Pendekatan legal-formal yang diakibatkan persoalan pertama akhirnya merambah pada persoalan ke dua ini sehinggamenyebabkan pengelolan sumber daya manusia menfadi bagian yang tidak lagi menantang secara akademis karena telah dibatasi oleh koridor normatif . ydng telah ditetapkan. Pengembangan suatu teori dalam bidang tertentu membutuhkan peihatian dari seiumlah variabel ya.ng berfluktuasi dan menantang. Jika fluktuasi dan ruang lingkup variabel yang dikembangkan dibatasi maka akibatnya KNOWTEDGEMANAGEMENT kmci Sukes Inooasi Pemerintaban Daerah adalah reduksi atas kemungkinan alternatif dan fluktuasi variabel yang bisa dikembangkan sehingga bidang tersebut tidak lagi menggairahkan. Dua persoalan di atas akhirnya merembet pada persoalan ketiga, yaitu berkembangnya pemikiran one best utay dalam praktisi dan pemerhati manaiemen personalia publik. Mereka hanya berpikir bahwa hanya ada satu cara terbaik saja dalam menialankan administrasi kepegawaian serta menyusun solusi atas problem yang timbul di lapangan. Mereka tidak lagi berpikir untuk memiliki alternatif lain atau mengkritisi solusi yang telah ada. Akibatnya adalah mltinya diskusidiskusi yang menantang, di arena praktisi yang akhirnya berpengaruh iuga di arena akademisi. Mereka memandang administrasi kepegawaian sebagai sekumpulan teknik administratif yang sudah pakem dan diyakini kebenarannya untuk berlaku dimanapun dan kapanpun sesuai dengan masa berlakunya peraturan yang meregulasinya. Semuanya bersifat rutin dan tersedia. Perubahan dan kondisi yang berbeda antar ruang dan waktu telah diabaikan, termasuk kelemahan dan ancaman dari suatu praktek tertenru tidak lagi diperhitungkan. Semuanya berjalan dengan baik karena hanya ada satu ialan atau cara terbaik. Kondisi ini tentu saja sangat memprihatinkan, karena administrator personalia tidak lagi mengembangkan kreativitas dan inovasi yang memadai untuk menyesuaikan persoalan yang muncul dengan berbagai alternatif solusi yang dimungkinkan. Memilih Terminologi Yang Lebih Tepat Dengan mempertimbangkan berbagai faktor di atas, maka tulisan ini lebih memilih menggunakan istilah manaBABT Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manaiemen Personalia Pubiih lGl '' :.1----J f:"," I I jemen personalia publik daripada administrasi kepegawaian negar^. Pertama, istilah manajemen dipergunakan dengan maksud menghindari jebakan pengertian yang sempit dari istilah administrasi sebagaimana selama ini teriadi. Manajemen jelas bukanlah kegiatan yang bersifat ketata-usahaan belaka, akan tetapi kegiatan tersebut merupakan bahagian kecil dari cakupan manajemen Kedua, istilah personalia yang dipergunakan tidak untuk mengganti istilah pegawai, akan tetapi dimaksudkan sebagai padanan saja yang dapat dipergunakan silih berganti ant^ra kepegawaian dengan personalia atau bahkan dengan sumber daya manusia, meskipun telah banyak penulis berupaya membedakan ke tiga istilah tersebut. Akan tetapi igtilah personalia dirasakan lebih netral dan lebih luas ruang lingkupnya karena tidak mdmiliki nuansa dikotomis antara atasan dan bawahannya, atau antarapimpinan dan pegawainya. Dalam institusi pelayanan publik ataupun instansi pemerintahan, baik itu pimpinan maupunbawahan semuanya merupakan bagian yang terlibat dalam manajemen personalia. Semuanya berinteraksi secara bersama-sama baik sebagai subyek dalam manajemen tersebut. Semuanya diatur dalam regulasi kepegawaian yang ada. Semuanya yang menentukan efektivitas dan efisiensi pencapaian tuju4 organisasi. Ketiga, istilah publik lebih dipilih unnrk dipergunakan daripada istilah negara,karena yang pertama memiliki cakupan yang lebih luas daripada yang kedua (Zauhar,1996\. Jika mempergunakan istilah negara maka terdapat kekhawatiran bahwa ruang lingkup tulisan ini akan terjebak hanya pada pegawai negeri belaka, padahal cakupan tulisan ini jauh lebih luas lagi. Istilah publik membawa konsekuensi bahwa yang terlibat dan dilibatkan dalam manajemen ini adalah mereka KNOWTEDGE MANACEMENT Sukses lnouasi Pet4eintahan Daerah Kanci yang bekerja dalam institusi pelayanan publik, baik itu yang berstatus pegawai negeri ataupun bukan. Terlalu banyak mereka yang berada dalam institusi pelayanan publik yang bukan pegawai negeri akan tetapi mereka juga harus dikelola dengan baik karena telah menjadi bagian dari sistem pelayanan publik itu sendiri. Jelas administrasi kepegawaian negara telah terjebak pada kesempitan untuk hanya membahas mereka yang berstatus pegawai negeri saja. Akibatnya adalah pada bagian kepegawaian atau yang berwenang mengambil kebijakan tentang personalia untuk memperlakukan mereka yang bukan pegawai negeri secara ala kadarnya saja seba$aimanayarrg terjadi terhadap pegawai negeri. Mereka telah terjebak pada pikiran one best way sehingga mereka yang bukan pegawai negeri tidak lagi terkelola dengan baik karena pikiran tersebut justru telah mengeliminasi apa yang seharusnya mereka ketahui dalam mengelola semua ienis pegawai yang ada dalam instirusi tersebut. Dengan demikian istilah manaiemen personalia publik diharapkan memiliki ruang lingkup yang jauh lebih luas serta memberikan tantangan yang lebih berarti dalam studi kepegawaian dalam bidang administrasinegara. Ruang lingkup ini mencakup konten dari kajian itu sendiri, serta mencakup subyek dari kajian itu sendiri. Konren kajian ini tidak hanya mencakup pendekatan legal akan tetapi juga mencakup pendekatan manajerial dan politik. Ruang lingkup subyek mencakup tidak hanya pegawai negeri saja tetapi juga mereka yang berada dalam institusi pelayanan publik atau insransi pemerintahan. Sebagai contoh adalah mereka yang bekerja pada pemerintah desa selama ini tidak teriamah oleh administrasi kepegawaian negara, meskipun institusi tersebut jelas sebagai instansi pemerintahan. Tulisan ini jelas dimaksudkan Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manaiemen Personalia Publik untuk sampai pada berbagai kalangan seperti itu, dan bermaksud unruk mencakup kekosongan yang terabaikan selama ini. Evaluasi atas Pendekatan Legalistik Dalam bagian sebelumnya telah dijelaskan bahwa pendekatan legalistik telah berkembang begitu dalam pada administrasi kepegawaian negara. Pendekatan ini menimbulkan akibat-akibat serius bagi kurang berkembangnya kajian sumber daya manusia di bidang administrasi negara. Selain itu, terjadi pula beberapa konsekuensi praktis yang dialami oleh para praktisi kepegawaian, akademisi, bahkan para pegawai itu sendiri baik yang secara langsung mereka sadari maupun tidak. Setidak-tidaknya ada tiga konsekuensi logis tersebut yang diungkapkan oleh Klingner dan Nalbandian (1985). Pertama, berkaitan dengan materi atau fungsi yang ada dalam pengelolaan personalia, mulai dari perencanaan, rekrutmen, seleksi dan penempatan, penggaiian, penilaian prestasi kerja, pendidikan dan pelatihan, sanksi dan disiplin, sampai pada pemisahan. Berbagai fungsi tadi lebih dipahami sebagai sequence atau runtutan aktivitas. Jika satu aktivitas selesai maka tiba saatnya untuk melakukan aktivitas berikutnya, demikian seterusnya. Konsekuensinyq terletak pada pemahaman yang sifatnya kronologis antara fungsi yang satu dengan fungsi lainnya, sehingga kurang menyadari bahwa setiap fungsi tersebut mempunyai keterkaitan yang sangat erat antara fungsi yang satu dengan yang lain. Keterkaitan tersebut tidak sesederhana hubungan sequential seperti di atas. Selain itu, setiap aktivitas atau fungsi tersebut tidaklah berdiri sendiri dan bebas memilih teknik yang terbaik tanpa memandang KNOWTEDCEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah kesesuaiannya dengan fungsi-fungsi lainnya. Persoalan serius- nya iustru terletak pada bagaimana menyesuaikan berbagai fungsi tersebut satu sama lain secara bersama-sama. Kedua, Pendekatan legalistik telah mentberikan teknik tertenfu pada fungsi-fungsi tertentu diialani dan diaplikasikan pada suatu organisasi sehingga sebagai konsekuensi logisnya adalah menyebabkan p^rapengelola personalia secara implisit mengabaikan dimensi nilai dalam keputusan dan penerapan kebijakan kepegawaian. Selain itu, mereka juga akan mendukung pendapat bahwa manajemen personalia atau administrasi kepegawaian itu merupakan penerapan teknik-teknik manajemen yang bebas nilai. Jelas asumsi ini merupakan kebalikan dari lingkungan politik yang sarat nilai dimana sebenarnya para praktisi manaiemen personalia publik menjalankan tugasnya. Sebenarnya terdapat banyak variasi pilihan kebijakan di bidang personalia yang mempunyai dampak yang berbeda bagi para pegawai maupun bagi publik di luar itu yang berkompetisi memperebutkan sumber dayalangka, yaitu pekerjaan sebagai pegawai pemerintahan. Pilihan kebijakan rersebut sesungguhnya memperlihatkan kepada kita bahwa pikiran one best uay ata:u satu cara terbaik di bidang manajemen personalia tidaklah tepat. Sebagai contoh, dapat dikemukakan dalam aktivitas rekrutmen dan seleksi pegawai negeri sipil. Dalam menentukan siapa yang akan direkrut dan siapa yang akan lolos seleksi pastilah dihadapkan pada berbagai pilihan kebijakan seperti akan mendahulukan pertimbangan merit, atau pertimbangan politis sehingga mereka yang dianggap terlibat atau sanak kadang dari yang terlibat G 30 S/PKI tidak dapat direkrut, atau pertimbangan isu gender, atau pertimbangan isu daerah, atau pertimbangan lain-lainya. Pilihan pertimbangan tersebut Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manaiemen Personalia Publik dapat menentukan teknik seleksi yang akan diterapkan dan menentukan pilihan tentang siapa dan berapa banyak yang harus diterima. Pikiran yang mendasarkan diri pada one best way tentu hanya akan melakukan pertimbangan sempit saja sebagaiman a y^ng dituntut oleh ketentuan dan regulasi yang sudah ada. Padahal jika regulasi tersebut benar-benar diterapkan mungkin akan menjadi persoalan politik yang serius. Katakanlah iika yang diterima sebagaimana ketentuan yang ada harus mempertimbangkan aspek merit maka siapa yang berkemampuan dan mempunyai nilai seleksi yang terbaik haruslah diterima meskipun sama sekali tidak ada putera daerah yang lolos seleksi. Secara politis tentu hal tersebut akan menjadi komoditas empuk untuk melontarkan isu terjadinya penjajahan di daerah tersebut. Contoh di atas sebenarnya membuktikan kepada kita bahwa manajemen personalia publik merupakan praktek sarat nllai (ualue laden) bukan bebas nilai (ualue free) sehingga memiliki banyak alternatif pilihan kebijakan kepegawaian yang mempunyai dampak serius bagi pilihan teknik manajemen personalia yang bisa diterapkan dan dikembangkan. Pendekatan yang ada saat ini, menempatkan para pengelola personalia pada ketiadaan pilihan untuk memberikan jawaban-jawaban yang memadai atas terus berkembangnya persoalan-persoalan di bidang personalia publik. Pendekatan tersebut juga menghambat minat akademisi terhadap bidang studi personalia publik ini karena kurangnya variasi yang ditimbulkan akibat pembatasan yang dipaksakan terhadap faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan sebagai input, lalu keterbatasan terhadap alternatif teknik dan keputusan yang bisa diambil, sekbligus mempersempit analisis terhadap dampak yang dihasil\an oleh pilihan kebiiakan tersebut. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci Ketiga, Berbagai kelemahan pendekatan yang terjadi saat ini juga membawa konsekuensi serius atas kurangnya perhatian terhadap dampak kumulatif penggunaan teknikteknik administrasi kepegawaian negara bagi pa:.a pegawai itu sendiri. Meskipun terdapat banyak sekali sumbangsih pengetahuan perilaku organisasi dalam teori administrasi negara, akan tetapi terjadi sedikit sekali transfer pengetahuan qersebut ke dalam praktek manajemen personalia publik. Para pengelola kepegawaian, termasuk pimpinari, di instansi pemeflntahan kurang menghargai dan memperhitungkan dampak kumulatif keputusan kepegawaian yang diambil terhadap aspirasi dan sikap pegawai. S ebagai contoh, dap at diungkapka n b etap a i o b de s uip 'tion didesain sedemikian rupa sehingga hanya mempertimbangkan kebutuhan organisasi pada saat ia disusun. Ia tidak disusun dengan mempertimbangkan kemungkinan perubahan pada masa-masa sesudahnya, bahkan para pengelola kepega- waian di Indonesia cenderung untuk enggan menyusunnya dan membeberkannya secara transparan kepada pegawai. Tentu hal ini membawa dampak dimana pegawai justru tidak mampu mengukur prestasi kerjanya sendiri, bahkan ada kecenderungan ia juga tidak mampu mengenali apa sebenarnya tugas pokoknya. Pada kondisi seperti ini tentu yang dirugikan adalah si pegawai itu sendiri dan bahkan organisasi secarl keseluruhan. Meskipun Santoso (1993) menyebutkan ada motif kekuasaan dibalik praktek terse.but, akan tetapi yang terpenting contoh ini menunjukkan betapa para pengelola kepegawaian tidaklah begitu peduli atas dampak praktek dan kepufusan kepegawaian yang diambilnya terhadap pegawai. Dengan demikian, maka dapat disimpulkan bahwa pendekatan manajemen personalia yang diterapkan pada saat ini BABT Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manajemen Personalia Publik I tidak berkaitan dan memperhitungkan' dampak kumulatif daripada praktek kepegawaian yang terjadi terhadap nasib para pegawai. Pendekatan ini mengabaikan sebuah pertanyaan kritis dari pegawai, yaitu : apa yang bisa saya harapkan dari pekeriaan yang saya lakukan ini ? Penjelasan yang memadai tentang stagnasi yang terjadi dalam praktek kepegawaian negara dapat dilakukan melalui pendekatan manajemen pengetahuan (knoutledge rnanagement). Kondisi stagnasi tersebut menurut Barton (1996) biasanya berkembang menjadi core rigidities (kekakuan inti). Paradoks yang membingungkan yang melekat dalam kekakuan inti adalah kemampuan inti. Sebuah metode administrasi kepegawaian yang terbaik pada saat teftentu dapat menfadi kelemahan utama seiring dengan berkembangnya kompleksitas persoalan. Kekuatan suatu organisasi pada saat yang bersamaan iuga merupakan kelemahannya. Dimensi-dimensi, yang membedakan organisasi untuk bersaing, telah berkembang terus menjadi akumulasi aktivitas dan keputusan yang terfokus pada satu jenis pengetahuan tertentu juga merugikan pada sisi lainnya. Organisasi, seperti halnya manusia, tidak berkemampuan atas segala hal. Untuk itu, kemampuan inti membawa k6untungan sekaligus kebuntungan bagi suatu organisasi. Terdapat beberapa hal yang merupakan patologi yang menyebabkan kemampuan inti berubah meniadi kekakuan inti. Patologi ini menahan aliran pengetahuan yang berguna dalam organisasi. Manajemen aktivitas kreasi organisasi iustru yang menentukan apakah aktivitas tersebut menempa atau justru menghalangi arus pengetahuan penting. Ada dua patologi, yakni kepicikan (insularity) dan berlebihan dalam mencapai target (ouershootrng the targetl. Kepicikan terfadi ke- KNOWTEDGEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah tika para manajer terpaku dan terlena pada manfaat dari kemampuan inti yang dimilikinya saat ini thnpa mengindahkatr berbagai kejadian di luar organisasinyayang tirus berubah, bersekutu dan mengancam kelangsungan hidup,nya. Berlebihan dalam mencapai target mengubah aktivitas yang berman faat da.'i semula membantu menjadi'menghambat perkembangan organisasi. Hal ini didasari dugaan sederhana bahwa lebih banyak hal baik selalu lebih baik Penggunaan berlebih (ouerwse) dan spesialisasi berlebih (oier-speiializa'tion) merupakan gambaran langkah menuju ouershootingtbe target. Mengapa patologi ini bisa terjadi dapat dijelaskan melalui penjelasan eko4omi, politik kekuasaan,. dan perilakti. Dari sisi ekonomi dapat dijelaskan bahwa menyerang kekakuan inti seringkali diartikan dengan menghancurkan pondagi ekonomi yang ada sehingga basis pengetahuan dan keterampilan yang ada meniadi usang dan bahkan mengurangi nilai aset yang ada saat ini. Dari segi politik kekuasaan dapat diterangkan bahwa penguatan kemampuan inti,secara berkesinambungan dapat membahayakan kapasitas yang ada, dan mengancam status quo serta membuat para manajer yangada enggan menyerahkan kekuasaan politiknya. Dari sudut perilaku dapat dipahami bahwa rutinitas organisasi yang telah berurat berakar dan bentuk-bentuk kebiasaan yang beragam telah mengendalikan organisasi. Kemampuan inti yang berkembang dapat menjadi kebiasaan yang sulit dirubah. Kekakuan inti dapat memicu aktivitas penghambat pengetahuan, begitu pula sebaliknya aktivitas penghambzit pengetahuan memperkuat dan memperdalarn kekakuan inti. Aktivitas pemecahan masalah berkembang menjadi litnited problem soluing karena pengaruh masa lalu. Hubunganpath BABT Mengatasi Kekahuan Inti dalam Manajemen Personzlia Pubtik dependency merupakan penjelas mengapa hal ini terjadi. langkah-langkah masa lalu tak dapat dihilangkan, dan tindakan hari ini dipengaruhi oleh tindakan masa lalu. Kondisi pendirian organisasi, termasuk'strategi lwal, menciptakan koniensus internal tentang bagaimana berbagai ha,l dikerjakan menuju keberhasilan, akibatnya rutinitas rorganisasi menjadi solid dan iulit berubah. Pq'mecahan masalah tidak dapat keluar dariljejak masa lalu ini sehingga kemamptr".r, ,.i.u"rrsi,'dan keputusan yang',diambil meniadi sangat terbdtas. Untuk mengatasinya, manajer'harus riemberariikan orang-orang unnlk keluar dari masa lalu ini. Aktivitas kedua penghambat pengetahuan adalah ketidakmampuan berinovasi dengan alat dan metode baru. Mengerasnya saluran internal organisasi dapat menyebabkan kelumpuhan meskipun disadari perlunya inovasi untuk memperbaikinya. Hal ini biasanya terjadi karena adanya competency trap, yang t'erjadi bila kinerj^yang diinginkan tercapai melalui prosedur seadanya sehingga mengarahkan organisasi untuk mengakumulasi pengalaman dengan prosedur tersbbut. Akibatnya'adalah menghindarkan organisasi dari prosedur yang unggul untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Lambat laun tentu kemampuan organisasi akan meniadi berkurang ketika menghadapi tuntutan yang lebih tinggi'yang hanya dapat dicapai melalui prosedur unggul. Aktivitas yang ketiga adalah eksperimen, y^ng dibatasi ketika perluasan pengetahuan mengalir melalui jejak yang telah dikenali dengan baik (well-utorn paths) daripada menciptakan pilihan baru bagi organisasi. Kepentingan dan kemampuan staf teknis seringkali membaqasi batas-batas inovasi. ffir KNOWTEDGE MANACEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci Aktivitas yang keemp y ang menghambat pengetahuan ^t adalah menyaring pengetahuan eksternal, yakni sebuah aktivitas yang menyaring t'engetahuan eksternal yang seharusnya masuk ke dalam organisasi dan tersalur dalam aliran pengetahuan organisasi. Meqyaring pengetahuan eksternal memang diperlukan untuk menjaga bertambahnya pengetahuan dari sumber-sumber yang tidak dikehendaki. Namun demikian, penyaringaq yang berlbbihan dan salah justeru menghambat masuknya pengetahuan penting yang diperlukan organisasi. Kesalahan ini bisa disebabkan oleh eValuasi yang salah terhadap teknologi baru,. dan terlalu keras dalam mendengarkan konsumen. Keka\ran inti yang paling berbahaya terjadi ketika suatu organisasi menghadapi technological discontinuity, yakni perubahan mendasar teknologi menuju paradigma baru. Kunci penyelesaiarinya justru terletak pada dimensi kekakuan inti, sama dengan dimensi lang dimiliki kemampuan inti. Tidak ada jalanlain kecuali manajer harus membangun kembali dan memperbaharui organisasi. Ti:ntutan adanya creatiue destruction terhadap kemampuan inti lama menuju yang baru. Kekakuan inti jelas merupakan suatu sistem'. Meski disadari bahwa empat dimensi kekakuan inti terjalin erat sebagai satu kesatuan, kita harus berpikir untuk mempertimbangkannya secara terpisah. Secara berurutan, dimensi dibahas mulai dari yang termudah sampai yang tersulit. Sistem fisik merupakan dimensi yang termudah untuk dikembangkan. Semakin banyak inovasi melekat dalam peralatan dan membutuhkan sedikit pelatihan pengguna, maka semakin mudah ia diterima. Namun demikian, hal ini tidak dimaksudkan untuk menyepelekan penerapan sistem teknik baru. Pengembangan sistem fisik ini merupa\an perubahan BABT Mengatasi Kekakuan lnti ddlam Manajemen Personalia Publik W lns:ffi lr T.*i i,,1 yang paling dapat dilihat dan paling mudah dipahami oleh para manajer yang melakukannya. Tetapi sayangnya dimensi ini tak pernah mampu berdiri sendiri dari tiga dimensi lainnya, padahal yang lain lebih sulit untuk dikembangkan. 'Peran sistem manajerial dalam menunjang kekakuan inti seringkali halus dan sulit dirubah. Padahal sistem ini memainkan peran penting dalam mendukung dan memberikan imbalan atas jenis pengetahuan tertentu dan tnenanamkan status tertentu pada fungsi, disiplin, dan'peran dalam sistem yang sama. Pengaruhnya dapat dilihat dalam negatiue reinforcing cycli. Karena tidak tertarik 'pada fungsi tertentu maka kurang memberikan perhatian pada rekrutmen dan pembgrian imbalan yang memadai bagi fungsi tersebut. Akibatnya fungsi tersbut menerima upah yang lebih kecil dan dianggap kurang vital bagi proses organisasi. Mereka bekerja dengan enggan sehingga memberi andil yang sedikit pada organisasi. Kredibilitas dan pengaruh fungsi ini mehjadi kecil. Secara umum status fungsi ini rendah dalam organisasi. Status rendah menyebabkan fungsi ini tidak menarik. Demikian terus siklus ini berlangsung sehingg a y penguatan negatif atas ^rrghanyalah fu ngsi'tersebut. Lambat laun, informasi dan pengetahu an y ang ada dalam fungsi ini menjadi terabaikan dan dapat membahayakan kebutuhan informasi penting bagi pengambilan keputusan organisasi. Kegagalan dalam mendengar dan memperoleh informasi dari berblgai petspektif mengarah pada kekakuan inti dalam organisasi. KNOWTEDGEMANACEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintaban Daerah Ir*crnd Gambar 20. Aktivitas Penghambat Pengethuan Sumber: Barton 1995 Meningkatkan basis keterampilan dan pengetahuan kemampuan inti sama sedprhana dan sekaligus sulitnya dengan mengangkat orang baru. Karyawan dengan pengetahuan publik dapat diangkat dari program pendidikan formal. Karyawan dengan pengetahuan spesifik industri dapat direbut dari pesaing. Namun, karyawan dengan pengetahuan spesifik organisasi tak dapat diperoleh dari.manapun kecuali dikernbangkan terus menerus dalam organisasi. Kejadian paling sulit terjadi ketika pengetahuan spesifik organisasi harus beiubah sementara karyawannya tidak lagi dapat berubah mengikuti perubahan yang dibutuhkan. Masalah menjadi dianggap tak bermoral jika harus memecat karyawan yang telah bekerja lama dalam organisasi yang kemampuannya kini telah usang. Dalam hal ini, tampak bahwa basis pengetahuan terikat erat dengan norma perilaku dan sistem nilai implisit. BABT Mengatasi Kekakuan lnti dalam Manajemen Personalia Publik Dalam dimensi nilai, terdapat dua jenis nilai yakni "V besar"(nilai) dan "v kecil" (norma). Kesulitan yang sering terjadi dalam norma dan rutinitas organisasi yang berubah adalah karyawan dihadapkan pada dua tingkatan nilai yang berbeda ini. Apakah karyawan harus mengubah nilai atau mengubah norma. Apakah nilai dasar yang men)'aagkut misi organisasi yang harus diubah ataukah hanya norma yang mengatur bagaimana aktivitas pencapaian misi yang darus diubah. Untuk itu biasania, nilai dan norma dipisahkan dalpm benak karyawan jika hendak melakukan perubahan. Dari penielasan semua dimensi kekakuan inti tersebut, disadari bahwa tidak mungkin melakukan perbaikan tunggal tanpa juga melakukan perubahan atas dimensi lainnya yang saling terkait. Yang mungkin adalah memulai perubahan dari langkah kecil, namun tetap berdasar perspektif tertentu. Pandangan yang lebih koprehensif selanjutnya dibutuhkan untuk menghindarkan kekakuan inti sekaligus untuk mengembangkan manajemen personalia. Pengembangan Multi-Value . Untuk itu diperlukan pendbkatan alternatif dalam memandang manajemen personalia publik, yaitu dengan melihatnya sebagai interaksi empat nilai dominan bukan sekedar sebagai kumpulan teknik kepegawaian. Klingner dan Nalbandian (1985) mengungkapkan bahwa empat nilai tersebut mencakup administratiue efficiency (efisiensi administrasi), indiuidual rights (hak-hak individu), political rpsponsiueness (responsi politik), dan social equity (keadilan sosial). Nilai ini kiranya setara dengan nilai-nilai yang dimaksudkan oleh Rosenbloom (1989) yang mana administratiue efficiency ffi,-,1 g. fltJol ll -T KNOWTEDCE MANAGEMENT Sukses lnouasi Petneintaban Daerah Kunci merupakan nilai dasar managerial approacb, da4 indiuidual rights meyupakan nilai utama dari legal approach, sefta political responsiueness & social equity mequpakan nilai-nilai yang terkandung dalam political approach. Ilmuwan-ilmuwan tersebut sgpakat bahwa dalam administrasi negara; nilai-nilai dan pendekatan-pendekatan tersebut berinteraksi satu sama lain sehingga tidak ada satu nilaipirn yang dapat dipandang sebagai dominan dalam administrasi negara. Pandangan demikian tentu merupakan pendekatan atau paradigma. tersendiri dalam memandang administrasi negara pada umumnya sehingga mempengaruhi pula pendekatan terhadap aspek-aspek yang terkandung di dalamnya, termasuk dalam manaiemen personalia. Keaneka-ragaman nilai ini memang sepatutnya dipahami jika kita kembali menengok aksioma pertama administrasi, yaitu bahwa suatu organisasi tidak beroperasi dalam ruang hampa.21 Selanjutnya Starling mengungkapkan bahwa administrasi publik paling tidak beroperasi dalam atmosfer politik, hukumn dan sosio-teknis, termasuk berbagai macam lembaga yang terkait dalam kehidupan bernegara. Administrator priblik harus memiliki pengetahuan yang memadai terhadap institusi dan proses politik serta hukum. Bahkan pengetahuan saja sebenarnya tidaklah memadai karena administrator publik seyogy a j uga memil iki p o I it i c al s pil I an d 7n anagen t enf. Beragam ^ny kemampuan yang harus dimiliki di antaranya adalah kemampuan menganalisa dan menginterpretasikan kecehderungan ekonomi, sosial, dan politik; kemampuAn untuk menganalisa konsekuensi tindakan-tindakan administratif; dan kemampuan untuk memperjuangkan dan mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan; serta kemampuan untuk berhubungan dengan berbagai instansi terkait baik publik, privat maupun LSM. BABT Mengatasi Kekakuan lnti dalam Manaiernen Personalia Publik Tabel 4. Perbandingan Pendekatan r AdministrativeEfficiencv ., Individual Rights Political Responsiveness I s*i;lTiiuty o Political Approach Political Approach -l; Untuk itu, berbagai nilai dan pendekatan tersebut penting dikaji dan dipertimbangkan karena nilai inilah yang membentuk dan mgmpengaruhi perkembangan dan penggunaan teknik-teknik manajemen personalia. Tidak seperti halnya manajemen personalia dalam organisasi yang berorientasi p4da laba yang sangat menekankan pada nilai efisiensi administrasi atau pendekatan manajerial, dan tidak seperti apa yang dimaksudkan dalam administrasi kepegawaian negara yang menekankan pada pendekatan legal, maka pendekatan ini memandang bahwa seluruh nilai tersebut berinteraksi satu sama lain dalam manajemen personalia publik. Hal ini disebabkan oleh lingkungan kerja dan ruang lingkup personalia publik merupakan bidang yang seringkali bergeiolak karena interaksi dari nilai-nilai yang berubah pada setiap fungsi utama kepegawaian. Fungsi-fungsi utama manajemen personalia yang dijalankan oleh intansi-instansi pemerintah an agar karyawannya bekerja secara kompeten dalam suasana kerja yang memuaskan adalah : pengadaan pegawdi; alokasi pekerjaan; pemberian imbalan; pengembangan kompetensi; termasuk pula pemeliharaan hubungan kerja. Oleh karena itu, yang terpenKNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petneintaltan Daerah Kunci ting bagi pemerhati masalah (termasuk mahasiswa) manaiemen personalia publiXt adalah tidak hanya pemahaman atas fungsi-fungsi tersebut termasuk teknik-teknik yang ada di daIamnyan akan tetapi rnepcakup pula apresiasi terhadap nilainilai yang mendasari fungsi dan teknik tersebut serta interaksi atau bahkan konflik antar nilai yang terjadi dalam aplikasi fungsi tersebut. Interaksi atau konflik nilai ini bisa mernpengaruhi pernilihan alternatif teknik yang akan dipergunakan dalam situasi tertentu. Sebagai rnisal, pengisian iabatan publik yang sedang lowongbisa mempengaruhi pemilihan teknik seleksi yang akan dipergunakan, Jika nilai yang mendasarinya adalah efisiensi administrasi maka teknik seleksi yang dipergunakan adalah berbagai teknik (misalnya SKA(Sfttl/, Knoutledge, and Ability) test) yang dapat menghasilkan pegawai yang memiliki kemampuan terbaik dengan mengabaikan faktor-faktor subyektif seperti suku, jenis kelamin, keturunan, alumni, agama dan lain'sebagainya. Akan tetapi iika nilai yang dijadikan dasar adalah social equity maka teknik seleksi yang dipergunakan adalah teknik yang mampu mengakomodasi nilai tersebut (misalnya seleksi administrasi dikombinasi dengan teknik wawancara) sehingga pegawai yang terpilih akan lebih mempertimbangkan proporsi fenis kelamin, suku atau asal daerah, keturunan dan lain sebagainya secara seimbang. Dari contoh tersebut dapat dipahami bahwa nilai-nilai yang mendasari dapat mempengaruhi ienis teknik tertentu dalam fungsi kepegawaian tertentu. Bahkan nilai iuga mampu mempengaruhi keputusan-keputusan kepegawaian yang akan diambil. Dalam setiap fungsi yang diialankan terdapat interaksi nilai dan bahkan bisa berkembang meniadi konflik nilai iika terdapat perbedaan nilai dari berbagai pihak yang terlibat dalam pengambilan kebijakan kepegawaian. 8AB7 Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manajemen Personalia ktblik Contoh di atas iuga menunjukkan kepada kita bahwa fungsi dan teknik kepegawaian bukanlah hal yang bebas nilai (ualue freel akan tetapi justru sarat nilai (ualue ladenl. Juga menunjukkan betapa nilai tertentu tidak berlaku universal, kapan saja, dimana saia, oleh siapa saia, dan kepada siapa saja. Dengan demikian meniadi suatu hal yang menarik untuk dikaii bagaimana nilai-nilai tersebut berinteraksi dalam fungsifungsi utama manajemen personali publik; Pendekatan nilai ini dianggap sangat membantu berbagai pihak yang terlibat dalam aktivitas kepegawaian dalam meniawab berbagai persoalan mendasar yang timbul dari pendekatan terdahulu. Bagi para akademisi, pendekatan ini mampu meniawab pertanyaan bagaimana bagian-bagian dari manajemen personalia publik ini berkaitan sanr sama lain atau dengan kata lain saling mempengaruhi, karena bagian-bagian tersebut tidak sekedar linear dari satu bagian ke bagian lainnya. Pendekatan ini memungkinkan para akademisi untuk melihat adanya pilihan-pilihan diantara teknik-teknik personalia dari perspektif teoritis. Selain itu, pendek atan multi-ualue inidiharapkan mampu memberikan dampak yang lebih luas bagi peningkatan kinerja lembagaJembaga publik. Sebagaimana kita ketahui bahwa selama ini lembaga ini selalu dikecam sebagai biang keladi dari berbagai persoalan di dalam masyarakat. Dari fungsi yang semestinya dijalani sebagai pelayan masyarakat, justru masyarakat yang berfungsi sebagai pelayannya. Semua ini, bermula dari sumber daya manusia yang ada dalam institusi publik itu sendiri sehingga bila ingin memperbaikinya justru harus dimulai dari sumber daya manusia tersebut. Holzer dan Callahan (1998) iuga telah mengindikasikan hal tersebut dan perbaikan terhadap manaiemen personalia di KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci instansi publik akan menjadikan lembaga tersebut sebagai problem soluer dari berbagai persoalan di masyarakat yang seakan-akan tiada habis-habisnya. Berbagai studi lainnya tentang arti pentingnya sumber daya manusia di sektor publik ini (Pradhan 6c Reforma,1.99"L; Metcalfe 6c Richards, 1992; Rosen, 1993; Berman, 1,998; Sluyter, 1.998; Balogun & Mutahab a, 1999'y juga telah menunjukkan semangat yang sama, yakni perhatian utama yang diberikan terhadap sumber daya manusia justru akan meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi-organisasi publik. Bahkan dalam perspektif yang lebih luas Kunio (2000) juga menggambarkan hal yang senada. Menguatnya perhatian para akademisi administrasi negara ini terhadap bidang manajemen personalia publik tentu membawa angin segar bagi perkembangan kajian ini di masa mendatang. Hal ini juga merupakan bangkitnya kesadaran mereka akan betapa penting, menarik, dan menantangnya bidang ini secara akademis, serta membawa konsekuensi praktis yang cukup signifikan. Purnawacana Berdasarkan seluruh uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa sebelum ini perkembangan kajian kepegawaian di lingkungan institusi publik telah mengalami stagnasi yang cukup parah. Stagnasi ini disebabkan oleh begitu kuatnya pendekatan tunggal, yakni pendekatan legalistik, dalam mempengaruhi bahan ajar dan praktika pengelolaan pegawai di lingkungan tersebut. Tentu hal ini tidak bisa diterima karena sebenarnya organisasi publik berjalan penuh dengan pergulatan nilai dan pengaruh lingkungan eksternal yang begitu kuat. Pendekatan tunggal telah mengungkung potensi, daya Mengatasi Kekakuan Inti dalam Manaiemen Personalia Publik tarik, dan tantangan yang terkandung dalam khasanah bidang studi ini. Pendekatan tunggal ini akan memicu munculnya kekakuan inti dalam organisasi yang akan menghambat aktivitas kreasi pengetahuan. Aktivitas penghambat ini iustru akan mengurangi kemampuan lembagalembaga pemerintahan untuk menialankan tugasnya. Untuk itu, perlu dilakukan reterminologi dalam pendidikan bidang tersebut menjadi manajemeh personalia publik. Selain, persoalan simbolik tersebut juga perlu pembenahan dalam domain substantif dengan memasukkan berbagai nilai yang relevan dalam bidang tersebut. Dengan perubahan ini' maka bidang pengelolan kepegawaian di lingkungan institusi publik tidak lagi kebal terhadap nilai-nilai yang ada akan tetapi justru diperkaya oleh nilai-nilai tersebut. Harapannya adalah praktisi atau administrator publik akan menjadi lebih peka dan terampil baik dalam berhubungan dengan sumber daya manusia baik yang tersebar di lingkungan internal maupun eksternal. Bagi akademisi, tentu bidang ini akan menjadi jauh lebih menarik dan challenging, serta bagi mahasiswa akan memperoleh lahan kajian yang begitu rimbun dan lebat tidak lagi gersang. Akhirnya, tentu perubahan ini diharapkan akan mampu membenahi kinerja lembaga-lembaga pemerintahan dan institusi publik lainnya sehingga mampu tampil sebagai pemecah masalah dan bukan lagi bagian dari masalah itu sendiri. Kinerja publik yang baik ini seyogyanya mampu meningkatkan citra lembaga tersebut di masyarakat sehingga mampu menaikkan pamor institusi dan personalia yang berada di dalamnya. Citra baik ini akan menaikkan dukungan publik terhadap institusi tersebut sehingga akan mempermudah perolehan dukungan masyarakat dalam menjalankan berbagai aktivitasnya KNOWTEDGE MANAGEMENT Kunci Suhses lnouasi Pemerintahan Daerah %a/oA Thntangan dan Hambatan Pemer,infahan Saerah rgantian UU No 5 tahun L974 menjadi UU No 22 ahun 1999 yang disertai UU No 25 tahun 1995 rnembawa perubahan besar dalam penyelenggaran pemerintahan daerah di Indonesia. Perubahan ini tampak lebih berorientasi pada penyelengg araan pemerintah an y angpartisipatif dan demokratis ketimbang efisiensi administrasi (Hoessein, 2000). Meski UU pemerintahan daerah yang terakhir tersebut telah disempurnakah menjadi UU No. 32 tahun 2004, semangat partisipasi masyarakat tetap dipertahankan sembari memasukkan menekankan perlunya efisiensi dalam penyelenggaraannya. Daerah kini memiliki jumlah dan bobot fungsi otonom yang jauh lebih besar ketimbang sebelumnya. Secara politis, daerah memiliki kemandirian yang lebih besar ketimbang era sebelumnya namun secara ekonomis masihlah menjadi tanda tanya besar karena diperlukan exercise yang lebih mantap dalam mengelola fungsi-fungsi otonomnya tersebut. Pada saat yang bersamaan, perubahan ini berlangsung dalarn masa derasnya globalisasi mempengaruhi berbagai aspek kehidupan di dunia. Globalisasi mernbawa konsekuensi interaksi intra dan antar sektor melampaui batas-batas fisik negara dan menjangkau berbagai belahan dunia tanpa dapat dihindari. De facto, globalisasi telah merambah dunia beberapa tahun lalu ketika informasi antar berbagai belahan dunia tidak lagi dapat dibatasi secara fisik. Setiap orang dapat berkomunikasi dan menikmati informasi yang dikehendaki tanpa dapat dihalangi oleh siapapun. Kondisi ini mempengaruhi berbagai aspek kehidupan sehingga berbagai negara, organisasi, maupun individu tak kuasa membendungnya guna menangkal dampak negatif yang muncul. Sementara itu, orang, perusahaan, atau negara lainnya iusteru memanfaatkannya untuk menangguk keuntungan dalam memenuhi kebutuhannya. Tak lama lagi, globalisasi secara de iure akan memperkokoh dan memberi legitimasi akan kondisi tersebut. Era perdagangan bebas, seperti halnya AFTA dan NAFTA, telah di pelupuk mata. Akibatnya, tak adanegaru yang tergabung dalam pakta tersebut mampu membatasi fenomena globalisasi iika tidak hendak terkucil dari peradaban dunia. Berbagai institusi mulai berinunculan dalam rangka bereaksi dan beradaptasi dengan perubahan iaman ini. Reaksi dan adaptasi ini dilakukan oleh banyak pihak agar mereka dapat bertahan hidup bahkan meniadi pemenang dari persaingan global. Mereka meyakini bahwa globalisasi akan mampu membabat habis berbagai pihak yang tak siap dan tak mampu bersaing. Batas-batas negarapun mulai kabur karena adanya upaya integrasi. Munculnya upaya untuk menyatukan sekatsekat perekonomian dan perdagangan seperti Uni Eropa merupakan bukti dari hal tersebut. Adanya multi national company dan merger & akuisisi perusahaan lintas negara juga merupakan bukti yang berbeda di samping bermunculannya banyak organisasi berbasis cyber-space yang mampu menjelaiah pelosok dunia. KNOWTEDCEMANAGEMENT kmci Suhses Inouasi Pemerintahan Daeruh Mengingat adanya fenomena globalisasi yang memicu lebih terintegrasinya berbagai belahan dunia ini, maka menjadi terdengar aneh ketika Indonesia justeru memperkuat sekatsekat pemisah antar daerah melalui kebijakan desentralisasi yang baru tersebut. Bahkan sampai saat ini belum terdengar adanya persiapan yang memadai bagi daerah-daerah guna menghadapi tantangan perekonomian global tersebut. Selain menghadapi tantangan global ini, setiap daerah juga menghadapi persaingan antar daerah untuk menyelenggarakan pelayanan publik secara prima dan akuntabel. Berkenaan dengan persaingan lokal inipun belum terdengar reaksi dan antisipasi yang melegakan hati dari berbagai pemerintah daerah di Indonesia. Kondisi yang mengkhawatirkan ini semakin diperkuat oleh Clarke dan Clegg (1998) bahwa dunia telah berganti. Jika terus bertahan dengan visi lokal atau nasional maka negara tersebut akan tetap berada dalam kondisi separation, protection, immobility, t echnological leads, local standards, time lags, dan unitarism. Kondisi ini tentu akan membuat daerah dan negara tersebut tertinggal dari daerah yang sudah mengarah pada globalisasi atau glokalisasi. Daerah yang kedua ini sudah masuk dalam eru integration, deregulation, mobility, tecnological diffusion, uorld standards, simultaneity, dan plu' ralism. Menghadapi kenyataan yang mengkhawatirkan ini maka pertanyaan yang pantas dikemukakan adalah apakah mungkin daerah mengambil manfaat sekaligus menciptakan peluang dari kompetisi lokal maupun global ini ? lalu bagaimana cara melakukannya? BAB 8 - TOKALISASI ATAU GTOBALISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemeintahan Daerah Desentralisasi dan Globalisasi Kehidupan global sebenarnya bukan sesuatu hal yang baru, tetapi globalisasi yang terfadi kini iauh lebih pesat dan berpengaruh daripada ap^ y ang teriadi sebelumny'a. Globalisasi telah menyambung ruang dan waktu serta menghilangkan batas-batas sehingga manusia dapat hidup lebih cepat, dekat, dan maiu daripada sebelumnya. UNDP (19991 membuat laporan menarik yang menyatakan bahwa globalisasi menawarkan peluang besar bagi kemajuan umat manusia bila disertai dengan kepemerintahan yang lebih kuat. Bila tidak, maka terdapat beragam ancaman yang akan dihadapi, yakni : penguapan finansial dan ketidak-amanan ekonomi, ketidakamanan pekerjaan dan pendapatan, ketidakamanan kesehatan, ketidakamanan budaya, ketidakamanan pribadi, dan ketidakamanan lingkungan, serta ketidakamanan politik dan masvarakat. ., Kemaiuan'teknologi informasi dan komunikasi baru telah menuntun globalisasi lebih cepat lagi sehingga membagi dunia ini dalam dua belahan, yakni belahan yang terkoneksi dan belahan yang terisolasi. Kernaiuan umat manusia sebagai dampak globali5asi hanya akan dinikmati oleh belahan dunia yang terkoneksi, sementara belahan yang teriqolasi akan terpuruk dan tertinggal oleh kemajuan peradaban manusia. Jaringan komunikasi telah membantu mempercepat kemajuan pelayanan kesehatan dan pendidikan. Pertumbuhan pengetahuan berikut pemanfaatannya juga berkembang dengan cepat, sehingga tampak dengan nyatamanfaat globalisasi bagi belahan yang terkoneksi. Perlu pula disadari bahwa manfaat globalisasi ini tidak dengan sendirinj.a dapat dinikmati oleh masyarakat. Prasyarat utamanya adalah adanya kondisi kepemerintahan yang lebih KNOWTEDGE MANAGIMENT SukseS Inouasi Pemerintahan Daerah IQnci h*uat {stronger gouerrtance). Bila prasyarat ini tidak terpenuhi maka resiko marjinalisasi atau bahkan terisolasi akan dihadapi. Kepemerintahan yang lebih kuat ini, menurut UNDP (1,9991 membutuhkan beberapa tindakan yang harus dilakukan olehi pemerintah, yakni : pertama, lebih berkoneksitas dengan merangkai jaringan telekomunikasi dengan perartgkat keras ltomputer. Kedua, lebih berkomunitas dengan memusatkan perhatian pada akses kelompok, bukan sekedar kepernilikan pribadi. Ketiga, lebih berkapasitas dengan'.rnengembangkan keahlian surnber daya manusia untuk hidup dalam masyarakat pengetahuan (knowledge society). Keempat, lebih berisi dengan meletakkan pandangan, berita, budaya" dan perdagangan lokal dalam jaringan internet. Kelima, lebih berkreativitas dengan menyesuaikan teknologi dengan kebutuhan,dan peluang lokal. Keenam, lebih berkolaborasi dengan rnengem-' bangkan pengelolaan internet guna mengakomodasi kebutuhan nasional yang beragam. Dan yang ketujuh, lebih banyali uang tunai dengan menemukan cara-cara inovatif untuk mendanai masyarakat' pengetalauan dimanapun berada. Dari beberapa tindakan yang harus dippnuhi oleh pemerintah untuk mencapai prasyarat masuk dalam masyarakat global dan menikrnati manfaat daripadanya, ada beberapa hal y ang dapat dilakukap sejalan dengan kebijakan desentralisasi di Indonesia. Hal pertarna adalah desentralisasi telah memunculkan pemerintahan daerahyang lebih mandiri sehingga akdn lebih mudah untuk,melaksanakan tindakan yang lebih berkomunitas, lebih berkapasitas, lebih berisi, dan lebih berkreativitas. dengan desentralisasi, lebih mudah bagi pemerintah daerah ketimbang pemerintah pusat untuk mencapai dan mengelola akses kelompok, untuk menempatkan pandangan, berita, budaya, dan perdagangan lokal dalarn iaringair mf 8AB S - LOKALISASI ATAU GLOBALISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemerintahan Daerah 'l t O Z f T-i internet, dan untuk menyesuaikan teknologi terhadap kebutuhan dan peluang setempat, serta untuk mengembangkan secara luwes keahlian sumber daya manusia dalam masyarakat pengetahuan. Namun demikian, kemanfaatan ini akan meniadi tidak berarti apabila tidak diikuti oleh hal yang kedua, yakni pemerintah daerah harus mampu melakukan tindakan kepemrintahan agar lebih berkoneksitas dan lebih berkolaborasi. Dalam hal ini pemerintah daerah dituntut agar mampu menyusun koneksi jaringan telekomunikasi dengan perangkat keras komputer, dan mengembangkan pengelolaan internet guna mengakomodasi kebutuhan nasional yang beragam. Dalam beberapa kasus, bahkan akomodasi ini tidak hanya menjangkau cakupan nasional belaka tetapi juga internasional bahkan transnasional. Untuk memenuhi kebutuhan semua ini maka tampaknya tidak ada ialan lain ba$i pemerintah daerah untuk mengubah cara pemerintahannya melalui digitalisasi penyelenggaraan pemerintahan. Peluang digitalisasi pada tingkat pemerintahan daerah memang selalu dipertanyakan banyak pihak karena sudah menjadi anggapan urhum bahwa tingkatan pemerintah yang paling ideal untuk menghadapi globalisasi ada pemerintah pusat. Hal ini dapat'dipahami karena dengan menyatukan kekuatan pada batas-batas nation-state dianggap memperbesar peluang menghadapi tantangan global dan persaingan internasional. Namun demikian, kenyataannya tidak selalu demikian adanyi karena glbbalisasi ternyatatidak menghapus batas semua ruang kehidupan melampaui batas nation-state. Adler (19 9 4) telah mengungkapkan bahwa memang secara tradisional ruang ekonomi, politik, dan budaya selalu berhimpitan dengan batas-batas negara bangsa sehingga pe- KNOWTEDGEMANAGEMENT ktnci Sukses Inouasi Pemerintahan Dderah mimpin politik dapat mengendali-kan semuanya secara bersamaan. Kini semuanya telah berubah. Melalui globalisasi ternyata batas-batas tersebut telah mengalami pergeseran. Hanya ruang: ekonomi sajalah yang meluas melampaui batasbatas negara bangsa. Ruang politik ternyata'tetap dibatasi oleh batas-batas negara bangsa. Sementara ruang budaya justru rnengkerut dafam batas-batas korhunitas etnis di dalam negara bangsa seiring dengan pencarian identitas budaya dari masyhrakat. Dari sini disadari bahwa desentralisasi bukanlah suatu hal yang menghambat untuk menghadapi globalisasi. Persoalanily a memang tepletak pa{a bagaim an car a menghadapinya. Desentralisasi justeru telah menciptakan peluang untuk memperkuat basis lokal dalam menghadapi tantangan globalisasi. Digitalisasi pemerintahan daerah sebenarnya merupakan salah satu cara untuk menghadapinya karena memberikan peluang yang lebih besar untuk mencapai akses global bagi potensi lokal. Kanter (1995) juga telah mengungkapkan bahwa globalisasi tidak dengan sendirinya meniadakan potensi lokal, bahkan lokal justru memiliki peluang yang sangat besat untuk menangguk manfaat dari perekonomian global. Tampaknya ia ingin mengatakan bahwa daEpah tidak dengan serta merta tergilas oleh globalisasi jika masyarakat menyadari ungkapan "think globally and act locnlly". Tantangan Digitalisasi Pemerintahan Daerah Yang dimaksud dengan digitalisasi pdmerintahffi (digital gouernmentlDlGlGOV) dalam tulisan ini adalah penggunaan teknologi digital dalam penyelenggaraan fungsi atau urusan pemerintahan. Makna ini senada dengan apayangdi- BAB 8 - TOKATISASI ATAU CLOBALISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemeintahan Daerah ' kandung dalam istilah Electronic Gouernmenl (e-Govt) sebagaimana diungkapkan oleh Carroll (2000) yang berarti penggunaan teknologi digital oleh pemerintah untuk meningkatkan efisiensi dan transparansi. Holmes (2001) memberikan pendapat yang lebih jelas lagi bagi sektor publik bahwa e-gouefttm ent mertpakan penggunaan teknologi informasi, khususnya internet, untuk memberikan layandn publik yang lebih baik, dekat dengan pelanggan, efektifbiaya, dan dengan carayang berbeda tapi lebih baik. Mpski demikian, bukan suatu hal yang mudah memang untuk melakukan perubahan pada sektor pemerintahan. Tidak seperti Cektor bisnis yang dapat berubah dengan cepat menyesuaikan diri dengan dinamikan internal maupun ekternal, sektor publik biasanya memiliki resistensi yang sangat kuat bagi perubahan. Hal demikia+ memang juga diakui oleh Don Thpscott dalam bukunya yang sangat terkenal Digital Economy (1996\. Kondisi serupa juga dihadapi oleh Indonesia;jika hendak melakukan digitalisasi pemerintahan daerah. Tantangan yang bakal dihadapi ini ieyogyanya tidak dihindari, melainkan diidentifikasi lalu dicari falan keluarnya. Identifikasi atas peisoalan tersebut dipaparkan berikut ini. Digitalisasi pemerintahan irii menghadapi sejumlah tantangan yang berkaitan dengan kondisi setiap daerah yang beragam. Ada banyak masyarakat perkotaan dan ada pula masyarakat transisi. Selain itu, masih banyak pula ma$yarakat pedesaan serta masih ada pula masyarakat yang masih mendekati kehidupan primitif. Dengan poli sosial seperti ini jelas digitalisasi pemerintahan tidak daplt menyentuh semua lapisan masyarakat. Banyak kota dan kabupaten di Indonesia memiliki satu jenis tipe sosial di atas dan banyak pula yang memiliki beberapa tipe sekaligus. : ryr:J: :; KNOWLEDGE MANAGEMENT Sukses lnouasi Pemerintahan Daerah Kanci Dengan menyadari kondisi ini maka tentu tidak dapat dipaksakan bahwa semua daeiah harus dapat menyelenggarakan digitalisasi pemeiintahan. Prioritas pertama fentu diberikan pada daerah yang telah siap terutama kota-kota besar di Indonesia, seperti Jakarca, Surabaya, Malang,: Bandung, Medan, Makassar dan lain sqbagainya. Prioritas berikutnya baru diberikan pada kota atau kabupaten dengan tipologi masyarakat transisional. : ' Selain tipologi masyarakat Indonesia di atas,,digitalisasi pemerintahar,r daerah iuga menghadapi tantangan lainnya" Dengan mengacu pada berbagai jenis surnber daya dalam pendekatan resource-ba.sed sebagaimana diungkapkan Huseini (1.999), maka tantangan lainnya ada yang bersifat tangible, intangible maupun uery intagible. Thntangan yahg bersifat tangible berkenaan dengan s'arana dan prasarana digitalisasi. Terlnasuk dalam tantangan ini adalah jaringan listrik, iaringan telekomunikasi, ketersediaan perangkat dan jaringan komputer. Tidak semua daerah di h,rdonesia telah menikmati jaringan listrik apalagi jaringan telekomunikasi. Banyak desa dan kecamatan yangbelum menikmati kedua jaringan tersebut. perangkat komputer beserta iaringannya tentu lebih terbatas lagi. Oleh karena itu, digitalisasi pemerintahan daerah hdak dilakukan secara serentak di Indonesia, melainkan secara bertahap bagi daerah-daerah yang telah memenuhi syarat sArana ' dan prasarana ini. : Untuk daerah yang telah siap secara fisik ini akan menghadapi tantangan berikutnya yang bersifat intangible. Tantangan ini rnencakup aspek ketersediaan finansial, teknologi komputer, dan tersedianya surnber daya manusiayangmemadai untuk mengoperasikantrya. Sebenarnya tantangan finansial dapat dipenuhi dengan mudah iika ada kemauan politik dari BAB 8 Tantangan dan - LOKAI.TSASI ATAU GI,OBAT.ISASI: llimbaten Digitalisasi Pemerintahan Daerah, paru pejabat di daerah, namun karena Indonesia mengalami krisis ekonomi selama bertahun-tahun maka tantangan ini dapat meniadi batu ganjalan yang serius. Jikalau semua perangkat tangible tersedia maka kebutuhan akan dana tidaklah begitu besar dibandingkan dengan kemanfaatan yang akan diperolehnya. Persoalan teknologi komputer akan dapat diatasi dengan pelatihan yang memadai di daerah sehingga ada ahli atau operator yang tersedia. Hal yang sama juga dapat dipenuhi dari sumber daya manusia yang ada. Kini pendidikan software dan hardware komputer telah tersebar di banyak daerah terutama di kota-kota besar di Indonesia, sehingga penyediaan sumber daya manusia telah dapat dipenuhi. Thntangan berat sebenarnya terletak pada aspek uery intagible, yang menyangkut keberanian peiabat pemerintah daerah untuk masuk ke era digital dan menyelesaikan resistensi terhadap program digitalisasi. Selain itu, tantangan pada aspek ini juga menyangkut upaya untuk mencegah pelangg$an dan kejahatan yang biqa saja muncul memanfaatkan teknologi yangada. Tantangan yang lebih berat lagi justeru terletak pada pencip taan knowledge society yang merupakan ujung tombak knoutledge managetnenr. Melalui pengelolaan knowledge yang efektiflah dapat terbangun kreativitas dan inovasi di daerah sebagai senjata utama menangguk faedah dari globalisasi. Tanpa manajemen pengetahuan ini, digitalisasi pemerintahan daerah hanya sekedar merubah alat belaka menjadi lebih modern daripada sebelumnya. Perumpamaanyaadalah bagaikan mengganti mesin ketik dengan komputer yang berfungsi hanya sebagai alat tulis menulis belaka. Komputer tadi tidak dipergunakan sebagai alat multifungsi yang sangat bermanfaat bagi beragam aktivitas, seperti data base, analisis, perencanaan, evaluasi, akses informasi dan lain sebagainya. KNOWTEDGEMANAGEMENT Kunci Suhses Inouasi Pemerintahan Daerah Peluang Digitalisasi Pemerintahan Daerah Di Indonesia, penggunaan teknologi digital dalam manajemen informasi'bukanlah hal baru. Banyak instansi publik Pemerintah Pusat juga telah mulai menggunakannya meski belum optimal. Bahkan sektor swasta di berbagai kota telah lebih dahulu mengenal dan menerapkannya. Fenomena seperti ini ternyata tidak saja terjadi di Indonesia. Di negara maju seperti Inggris dan Amerika, digitalisasi pemerintahan juga dimulai dari desakan masyarakat yang melihat manfaat dari pelayanan yang diberikan oleh sektor swasta. Millar (2000) dalam'APEC workshop on public sector management reform" mengungkapkan bahwa eGouernment merupakan aplikasi prinsip-prin sip eBusiness,terhadap proses pemerintahan. Sementara itu, eBusinqss sendiri diterangkan sebagai transformasi bisnis yang berkenaan dengan model baru dalam berkomunikasi dengan stakeholder (pelanggan, penyedia, rekanan, dan karyawan). Perkembangan ini dapat dipahami karena dinamika sektor bisnis berlangsung lebih cepat ketimbang publik sehingga dalam pemanfaatan teknologi digital ini sektor publik banyak dipengaruhi oleh sektor bisnis. Pendapat ini diperkuat pula oleh Holmes (2001) bahwa setelah masyarakat rnenyadari kekuatan jaringan internet dan merasakan manfaatnyadalam layanan yang diberikan oleh sektor swasta maka merekajugamenuntut hal yang sama dari sektor publik. Dengan melihat perkembangan ini, maka sebenatnya digitalisasi pemerintahan daerah bukan sesuatu hal yang tidak mungkin. Selain karena desakan globalisasi, digigou,ini juga memberikan banyak manfaat baik bagi pemerintah sendiri, masyarakat, maupun sektor bisnis dalam hal beragam aktivitas pelayanan pemerintah maupun ialannya pemerintahan itu sendiri. BAB 8 - TOKATISASI ATAU GTOBAIISASI: Tantang4n dan Hambatan Digitalisasi Pemerintohan Daerab ' Thpscott (19961mengungkapkan bahwa digigou meru- pakan intemetworked gouernment y angmengganti industrial ini membawa dampak perubahan darikendali pemerintah ke pelayanan klien dan pemberdayaarr masyarakat, dari fungsi. administrasi yang terisolasi menfadi pelayanan sumber daya yang terintegrasi, dan dari penanganan age gouernrnent.Pergantian arsip dan kertas kerja ke pelayanan elektronik. Selain itu, proses ini membawa perubahan dari proses yang memakan waktu ke responsi yang singkat dan cepat, dari kontrol dan persetuiuan eksplisit meniadi kontrol dan persetujuan implisit, dari transaksi keuangan manual ke trahsfer dana secara elek'tronik. Digigou ini juga mengakibatkan perubahan dari mekanisme pelaporan yang kaku menjadi pencarian informasi ' yang,fleksibel, dari teknologi informasi yang terpisah-pisah meniadi solusi iaringan yang terintegrasi, dan pada akhirnya dari pemilihan setiap beberapa tahun ke demokrasi partisipasi yang bisa dilakukan setiap saat. Karena adanyaperubahan cara pemerintahan tersebut, maka dengan berkaca pada pengalaman Amerika Serikat, manfaat yang dapat dipetik dari digitalisasi pemerintahan adalah pemerintah menjadi lebih transparan, lebih responsif, dan lebih partisipatif (Carroll, 2000). Selain itu, digitalisasi ini juga diperlukan oleh pemerintah untuk memenuhi kebutuhannya dalam hal menekan biaya sekaligus meningkatkan efisienpi, memenuhi kebutuhan warga sekaligus meningkatkan hubungan dengan warga, serta memfasilitasi pembangunan ekonomi (Holmes, 2001\. Tirlisan Evans & Wurster (2000) memberikan penielasan yang menarik mengenai mengapa beragam manfaat di atas dapat dicapai melalui digitalisasi pemerintahan. Mereka mengungkapkan bahwa dalam cara tradisional: there is a uni' KNOWTEDGEMANACEMENT Kotnci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerab uersal trade-off between ri,chness and reach. Sementara dalam digigov yang menyebabkan unbundle information from its physical carrier maka richnesslreach trade-off can blow up. Nchness dalam hal ini berarti kualitas informasi seperti yang ditentukan oleh penggunayakni akurasi, keluasan, kelancatan, interaktivitas, relevansi, keamanan, dan lain sebagai nya. Maknayang tepat dari richness beragam dari konteks yang satu ke konteks lainnya, namun pada umumnya dapat dipahami aftinyadengan ielas dalam konteks tertentu. Sementara itu, makna reach (iangkauan) berarti jumlah orang yang berpartisipasi dalam berbagi informasi. XMffi tx,&e kk}ffii, &itF*rwrffi**uffifih*l kn*h* M {S}av*kw[gl*tn*wi] Gambar 21 , Trade Off antara Kualitas dan Daya Jangkau Informasi Sumber: Evans & Wurster. 2000 BAB 8 - TOKALISASI ATAU GTOBALISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Petneintaban Daerah Dalam cara pemerintahan yang tradisional dimungkinkan adanya tradc-off antaraichness dengan reach.Jika pemerintah menginginkan iangkauan informasinya luas maka kua- litas informasinya akan meniadi rendah. Jika pemerintah menghendaki kualitas informasinya tinggi maka pastil ah iarrykauan informasinya sempit. Begitu seterusnya akan teriadi. Dengan cara ini, mustahil bagi pemerintah untuk memperoleh keduanya sekaligus, kualitas yang tinggi dan jangkauan yang luas. Bahkan dimungkinkan teriadi kualitas informasinya rendah sekaligus jangkauan informasinya sempit. Selain itu, akan lebih susah lagi iika yang terjadi justeru informasi asimetris yang dapat menyebabkan salah dalam mengambil kebijakan atau teriadi pertentangan antar pihak, baik antar pemerintah, antar masyatakat, atau antara pemerintah dengan masyarakat. Untuk mengatasi kendala ini adalah dengan mengubah cara pemerintahannya melalui digitalisasi. Akibatnya adalah pemerintah dapat mendukung terjadinya peningkatan eksplosivitas iangkauan informasi sekaligus dapat mendiseminasi standar kualitas informasi sesuai dengan yang dikehendaki. Dengan demikian tidak terjadi trade-off antara richness dengan reach. Pemerintah dapat meningkatkan kualitas informasi sekaligus dengan meningkatkan jangkauan informasi. Kualitas informasi dapat meningkat dengan jumlah orang yang terlibat dalam pemanfaatan informasi semakin banyak. Dengan kemampuan mengelola informasi yang jauh lebih baik, pemerintah mempunyai pilihan yang banyak dalam memberikan berbagai ragam layanan dan cara pemerintahan, serta hubungannya dengan pemerintah lainnya, masyarakat dan sektor swasta. Digigou ini tidak hanya dapat dimanfaatkan dalam pelayanan publik saja, tetapi juga bisa mencakup cara kepemerintahan yang lebih baik (baca Hague & Loader, t999).Ia dapat juga dimanfaatkan untuk mendukung kebebasan politik melalui on-line polling, on-line uoting, bahkan on-line complain. Menempa Proses Digitalisasi Gerakan Ne u Public Managen ent yang mulai dilakukan masa pemerintahan Margareth Thatcher se- di Inggris pada mula dimaksudkan semata untuk mengurangi biaya penyelenggaraan pemerintahan. Gerakan ini menjadi semakin terkenal ketika Osborne dan Gaebler (1992) mengungkapkan hal yang senada dalam gagasannya yang sangat terkenal "reinuenting gouernment". Namun mereka sebenarnya tidak hanya bermaksud sekedar mengurangi biaya tetapi juga sekaligus menghasilkan pendapatan bagi sektor publik dengan tanpa mengurangi atau bahkan meningkatkan kualitas layanan publik. Masyarakat tentu menyambut dengan baik perbaikan kualitas layanan publik. Bagi masyarakat tidak jadi persoalan apakah mereka menghadapi more gouerwnent, more regulation atau less gouemment, less regulation karena yang terpenting dan yahg paling diharapkan adalah better gouemrnent. Dalam memenuhi harapan tersebut, tidaklah meniadi masalah apabila pemerintah melakukan transformasi pelayanan publik melalui competitiue tender, outsourcing, atatr priuatization. Hal ini dimaklumi oleh masyarakat karena persoalan internal birokrasi yang menyebabkannya tetap tidak luwes dalam memberikan layanan publik kepada warga, pelaku bisnis, klien pemerintah, bahkan kepada sesama pemerintah sekalipun. BAB 8 - TOKALISASI ATAU GTOBAIISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemeintahan Daerah Perkembangan terakhir menunjukkan bahwa transformasi manajemen pelayanan publik tersebut bukannya tanpa masalah. Melalui agency theory dantransaction analysis, Arie Halachmi (2000) menunjukkan bahwa transformasi tersebut tidak dengan serta merta mengurangi biaya pelayanan publik. Dalam prakteknya, berbagai cara dalam transformasi ini terny^t^membutuhkan banyak biaya pula bagi proses tender dan supervisinya, serta persoalan dalam proses akuntabilitas dan kemungkinan adarrya konflik kepentingan. , Persoalan tersebut muncul karena gagasan Osborne dan Qaebler sama sekali tidak menyebut alat bantu teknologi seperti komputer. Pada saat gagasan itu dikemukakan, jaman cyberspace belum memasyarakat dengan baik (Holmes, 2001). Kini dengan bantuan internet semuanya telah berubah. Pemerintah lebih dapat memberdayakan dirinya karena bisa berkomunikasi dengan cara baru yang lebih baik. Komunikasi ini bisa dimanfaatkan untuk meningkatkan jangkauan dan kualitas komunikasi sekaligus kepada tiga segmen yang berbeda yakni intra dan inter pemerintah, warga masyarakat, dan sektor bisnis. Bagi pemerintah daerah, digitalisasi dapat memberi fae- dah untuk menyambung komunikasi yang lebih berkualitas antar pihak di atas sekaligus menarik manf4at dari fenomena globglisasi bagi keuntungan daerah. Untuk mencapainya ielas tidak mudah karena berhadapan dengan beragam tantangan. Kanter (1995) mengungkapkan bahwaadatiga strategi yang harus dilakukan oleh daerah, yang terkenal dengan konsep 3C's (concepts, cott petence, dan connection). Konsep berarti pengetahuan dan gagasan terbaik dan mutakhir. Kompetensi berarti kemampuan beroperasi dengan standar tertinggi diantaratempat-tempat lainnya. Koneksi berarti hubungan ter- KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemedntahan Daerah Kunci baik yang menghasilkan akses terhadap sumber daya orang dan organisasi lain di seluruh dunia. Selanjutnya Kanter (1995)mengungkapkan bahwa konsep berhubungan dengan para pemikfu (thinkers), dan kompetensi berkaitan erat dengan para pembuat (makers), serta koneksi bertalian dengan pedagang (traders). Setiap daerah bisa memilih akan memiliki kompetensi inti pada tipe strategi yang mana. Apapun pilihan strateginya tetapi kualitasnya tetap yang terbaik dalam ukuran global meski pelaksanaan strateginya pada tingkatan lokal. Disinilah makna think globally and act locally. Meski strategi dan pelaksanaan pada tingkat lokal tetapi dapatbersaing pada tingkat dunia. Ia telah memberi buktinya pada daerah-daerah di AS seperti, Boston, Spartanburg, South Carolina, dan Miami. Untuk mencapai hal itu felas tidak mudah, karena bila hendak memanfaatkan peluang globalisasi harus pula punya akses global. Bagi pemerintah daerah, hal tersebut hanya akan dimungkinkan bila melakukan digitalisasi pemerintahan. Selain dengan memantapkan strategi di atas maka modal utama bagi proses digitalisasi ini sebenarnya adalah manusia. Thpscott, Ticoll, & Lowy (2000) menegaskan dalam bukunya digital capital bahwa salah satu modal utama dalam proses digitalisasi adalah human cdpital. Kanter (1,995) juga jelas menuniukkan betapa pentingnya modal manusia ini ketika menyebutkan bahwa strategi 3C's-nya sangat bergantung pada manusia (thinkers, mAkers, dan traders). Pemahaman atas human capital dipengaruhi oleh teori knowl edge lnanagetnent y angmemaknainya sebagai kumpulan kapabilitas individu yang berada dalam suaru organisasi Thpscott, Ticoll, & Lowy (2000). Kapabilitas ini meliputi keahlian, pengetahuan, kecerdasan, kreativitas, dan keteram- , BAB 8 - TOKATISASI ATAU GTOBATISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemerintahan Daerah pilan. Merupakan kapabilitas individu untuk menciptakan nilai dalam organisasi. Dalam konteks pemerintahan daerah, yang masuk dalam kategori individu tidak terbatas hanya pada anggota atau karyawan instansti pemerintah daerah tetapi juga mencakup seluruh warga kota atau kabupaten tersebut. Kapabilitas daerah tersebut melekat dalam kapabilitas setiap warga secara individual. Kapabilitas inilah yang seharusnya diberdayakan oleh daerah unilk mencapai kapabilitas inti (core capabilities) suatu daerah. Untuk memberdayakan kapabilitas ini tentu bukan suatu hal yang bisa dilakukan secara serta merta. Perlu suatu proses tertentu karena pemanfaatan dan penempaan kapabi litas individu menjadi kapabilitas inti daerah memerlukan pembelajaran tertentu ddam skala organisasi daerah. Konsep learning organization dapat dimanfaatkan dalam hal ini. Rosenberg (2001) telah membantu untuk menggunakan konsep leamingorganization-nya Peter M. Senge dalam proses digitalisasi. Pembelaiaran merupakan proses sehingga orang memperoleh keahlian atau pengetahuan baru guna meningkatkan kinerjanya. Peningkatan kinerja ini mengandung nilainilai tertentu, yakni produk dan layanan yang lebih baik, biaya yang lebih rendah, tampilan yang lebih mampu bersaing di pasaran, inovasi yang lebih besar, produktivitas yang meningkat, atau pangsa pasar yang lebih luas, dan lain sebagainya. Peran pemerintah daerah ielas penting dalam hal ini, karena melalui digitalisasi ia mampu memberikan layanan publik sekaligus membangun dalam memenuhi kebutuhan warganya. Pemerintah daerah berfungsi tidak untuk kepentingannya sendiri, ia merupakan sarana dan alat bagi warga untuk memenuhi kebutuhan warga. Melalui digitalisasi pemerintahan daerah ia akan mampu memenuhi kebutuhan warga termasuk pula sektor bisnis, perekonomian, dan lain sebagaiKNOWTEDGE MANACEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci nya. Pembelajaran yang dilakukan tidak semata-matahanya dalam pengertian sempit anggota atau karyawan instansi pemerintah daerah tetapi dalam pengertian yang lebih luas lagi mencakup keseluruhan warga. Istilah yang lebih tepat untuk pembelajaran dalam cakupan tersebut tampaknya leaming local gouemment. Dalam proses pembelajaran ini perlu diketahui kebutuhan apayangdiperlukan oleh pembelaiar (learner) agar ef.ektif. Rosenberg (2001) menjelaskan bahwa yang dibutuhkan adatiga, yakni akses, pendekatan komprehensif, dan keseimbangan. Akses terhadap informasi yang berkaitan dengan pekerjaan sangat diperlukan bagi keberhasilan pembelajaran. Tanpa akses berarti tanpa ada pembelajaran, karena terbatasnya informasi yang diperlukan dalam memupuk pengetahuan. Ada empat dimensi akses, yakni dimensi teknis yang berkaitan dengan infrastruktur untuk berkoneksi dengan sumber informasi. Komputerisasi dan digitalisasi jelas merupakan bagian dari dimensi ini. Dimensi kedua adalah pemberdayaan yang berkaitan erat dengan otoritas atau ijin untuk memperoleh dan menggunakan informasi. Dimensi ketiga adalah fleksibiltas, terutama berhubungan dengan jadwal si pembelajar bukan jadwal si trainer. Dimensi terakhir adalah waktu yang harus disediakan untuk memperoleh, membahas, menyerap, dan mempelajari informasi. Keempat dimensi ini jelas merupakan prasyarat mutlak yang harus disediakan agar proses pembelajaran berlangsung efektif. Kebutuhan kedua bagi pembelajar adalah pendekatan komprehensif. Setelah akses diberikan, si pembelajar mengharapkan pendekatan yang komprehensif terhadap informasi. Informasi tersebut harusnya bersifat terandal, akurat, lengkap, terorganisir, dan diberi label sehingga mudah dicari dan dipergunakan. Kondisi yang baik ini sebaiknya berlangsung BAB 8 - TOKATISASI ATAU GTOBALISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Perneintahan Daerab ir,4 :i1i:rri .'iTt--ti- r -ii I I setiap saat, bukan hanya pada minggu-minggu awal saja atau pada waktu tertentu saja. Pengetahuan yang tidak akurat, usang, salah arah, sulit diverifikasi, atau diorganisir dan diberi label berbeda-beda sesuai dengan penggunaan atau pengguna yang berbeda sangatlah tidak berharga. Hal ini merupakan tantangan tersendiri dalam pembelajaran. Kebutuhan ketiga adalah keseimbangan antara pelatihan dengan informasi. Ada banyak jenis informasi yang tidak harus disampaikan dalam suatu kursus tertentu. Ada banyak bidang keahlian dan pengetahuan pula yang bisa disampaikan dalam suatu pelatihan tertentu. Dibutuhkan keseimbangan antara bidang keahlian apayangakan diberikan pada suatu pelatihan dengan informasi relevan apayang harus disediakan bagi si pembelaiar. Jika semua informasi diberikan kepadanya sekaligus hanya akan membuatnya bingung, butuh waktu banyak, dan akan banyak informasi yang tidak terpakai. Pelatihan akan menjadi tidak efektif pada akhirnya. Selaniutnya Rosenberg (2001) juga menyampaikan tiga persyaratan yang harus dipenuhi oleh organisasi, yakni informasi yang tepat, budaya yang terbuka, dan teknologi yang efektif. Organisasi membutuhkan budaya akses yang terbuka terhadap informasi dan pengetahuan sehingga mendukung adanya knowledge shaing. Hal ini penting karena pengetahuan tidak hanya bersifat explicit tetapi juga tacit (Nonaka & Thkeuchi, 1,995) sehingga berbagi diperlukan agar proses pembelajaran pengetahuan bisa efektif. Karena pembelajaran teriadi dalam kompleksitas yang melampaui batas-batas geografis, organisasi, budaya, bahkan waktu maka diperlukan teknologi yang efektif sekaligus efisien. Untuk itu, memang diperlukan teknologi informasi dan komunikasi digital yang harus disediakan bagi keberhasilan proses ini. KNOWLEDGE MANAGEMENT Suhses lnouasi Pemerintahan Daerah Kunci Bagi pemerintah daerah, untuk melaksanakan ini semua bukanlah hal yang mudah, tetapi tampaknya harus dilaksanakan bila menginginkan pelayanan publik dan pembangunan yang berhasil di daerahnya. Kerja keras memang tidak hanya untuk pemerintah daeruh saja tetapi di tengah situasi masyarakat Indonesia yang sedang membangun maka inisiatif seyogyanya dimulai dari pemerintah daerah. Pelibatan seriap anggota masyarakat dan sektor swasta mutlak dilakukan. Pendek kata, tampaknya saran Adler (1,994) perlu disimak bahwa dalam menempa proses digitalisasi pemerintahan daerah jangan lupakan g/o bal uision, world-ouide learning, dan cross- cultural effectiueness. Ringkasan Kebijakan desentralisasi yan! diberlakukan di Indonesia untuk meningkatkan kualitas partisipasi masyarakat dan layanan publik pemerintah bukanlah suatu penghalang bagi kemandirian daerah dan kemampuan Indonesia untuk membangun dalam menghadapi era globalisasi yang sudah tak terhindarkan lagi. Masih banyak peluang unruk memanfaatkan globalisasi dalam tataran lokal. Tidak semua aspek kehidupan melintasi batas-batas negara bangsa dalam globalisasi. Hanya sektor ekonomi yang melampaui batas negara bangsa, sementara politik tetap ada dalam baras negara bangsa, bahkan budaya iusteru mengkerut dalam batas-batas etnis dalam suatu negara. Bagi daerah, kemanfaatan globalisasi ini tidak datang secara serta merta. Dibutuhkan perubahan dalam cara pemerintahan dijalankan. Perubahan itu berupa digitalisasi pemerintahan daerah. Digigou ini berarti memanfaatkan teknologi BAB 8 - TOKATISASI ATAU GLOBATISASI: Tantangan dan Hambatan Digitalisasi Pemeintahan Daerab informasi dan komunikasi dalam pelayanan publik dan pembangunan. Digigou ini juga akan menghadapi banyak tantangan, baik karena persoalan sosial maupun sumber daya manusia, teknologi, dan lain sebagainya. Selain tantangan, digigou juga memberikan banyak kemudahan dan faedah bagi daerah baik dalam layanan publik internalnya maupun dalam mencari celah manfaat dari globalisasi. Faedahnya temtama dalam hal menekan biaya sekaligus meningkatkan efisiensi, memenuhi kebutuhan warga sekaligus meningkatkan hubungan dengan warga, serta memfasilitasi pembangunan ekonomi. Faedah ini diperoleh dari lebih efektifnya komunikasi pemerintah dengan warga, sektor bisnis, dan dengan agen pemerintah lainnya. Implementasi digitalisasi pemerintahan daerah ini juga membutuhkan proses tertentu sehingga dapat berlangsung efektif. Proses ini merupakanknouledge rnanagen enl dengan tempaan utamanya pada proses pembelajaran yang mencakup tidak hanya aparut pemerintah daerah saja tetapi juga warga dan sektor swasta yang ada di daerah tersebut. Hal ini perlu dipertegas karena yang tercakup dalam pengetahuan ini adalah keseluruhan pengetahuan yang beredar dan dikembangkan secara terus menerus di daerah tersebut. Kemampuan mengelola pengetahuan ini akan bermuara pada kapabilitas inti daerah sehingga memiliki kemampuan bersaing yang lebih unggul ketimbang daerah lainnya. Hanya dengan cara ini daerah mampu menangguk manfaat dari kerasnya persaingan global (Muluk,2006). KNOWTEDGEMANAGCMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Budaya Kuat Pen, rr,',:ll'i.':'l .Iilotr$i udaya organisasi bagaikan pedang bermata dua bagi organisasi. Ia mampu menjadi faktor kunci keberhasilan organisasi, tetapi dapat pula menjadi faktor utama kegagalan organisasi. Oleh karenanyatepat sekali bila Kotter dan Hasket membedakan budaya organisasi menjadi budaya kuat dan budaya lemah. Organisasi yang memiliki budaya yang tertanam kuat/ dalam, dapat dipastikan beranggotakan para individu yang bermotivasi dan berkomitmen tinggi. Anggota-anggota yang semacam ini akan rela mengorbankan diri mereka demi tercapainya tujuan organisasi. Tentunya keadaan inilah yang diharapkan oleh para pemimpin organisasi sehingga pimpinan tidak perlu bersusah payah mengarahkan perilaku para anggota dan tidak diperlukan suatu instrumen finansial untuk memacu langkah mereka. Dengan demikian budaya organisasi yang kuat merupakan alat kendali perilaku manusia yang efektif sekaligus efisien. Sementara itu, budaya organisasi yang lemah tidak mampu membuat karyawan mengidentifikasi diri mereka dengan tujuan organisasi dan bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan tersebut. Budaya lemah membuat karyawan memiliki loyalitas keorganisasian yang rendah dan membuat mereka semata-mata hanya mengejar uang. Sementara itu Schein mengungkapkan bahwa budaya lemah adalah budaya yang tidak mampu menjalankan dua fungsi utamanya, yaitu mampu mendukung organisasi dalam beradaptasi dengan faktor-faktor eksternal. Persoalan internal dan eksternal ini merupakan persoalan yang paling terkait satu sama lain dan biasanya muncul secara bersamaan, oleh karena itu untuk menghadapinya dan untuk menjaga kelangsungan hidup organisasi maka dalam hal ini budaya organsiasi merupakan faktor yang signifikan. Persoalan mendasar bagi organisasi adalah menciptakan budaya kuat atau dengan kata lain bagaimana mengubah budaya lemah menjadi budaya kuat dalam organisasi Schein mengungkapkan bahwa terdapat mekanisme utama dalam membuat budaya organisasi yang kuat, yaitu atensi, reaksi terhadap krisis, permainan peran dan alokasi imbalan, serta kriteria seleksi dan pemberhentian. Selanjutnya diungkapkan bahwa mekanisme tersebut harus dikombinasikan oleh atasan dan bawaha. Persoalan komunikasi budaya ini kemudian ber- kembang meniadi bagaimana c^ranya mengkombinasikan perubahan tersebut kepada berbagai kalangan dalam organisasi dan media apay^ng paling tepat dipergunakan? Komunikasi memiliki arti penting dalam segala macam organisasi. Thnpa komunikasi suatu organisasi tak dapat menjalankan fungsinya. Sedemikian pentinghya komunikasi bagai suatu organisasi sehingga ia merupakan sumber kehidupan organisasi, yaitu pengendalian, motivasi, pengungkapan emosional dan informasi, Berbagai fungsi komunikasi dalam organisasi tersebut dapat berlangsung secara efektif melalui fokus komunikasi eksternal dan terutama komunikasi internal, serta jaringan \ KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petnerintahan Daerah Kunci komunikasi formal maupun informal. Fokus dan jaringan komunikasi ini harus diperhatikan dalam kerangka pembentukan budaya organisasi karena mereka mempengamhi media yang akan dipergunakan dan efekivitas penyampaian pesan. Komuniasi eksternal merupakan pesan dari atau ke pihak-pihak di luar organisasi. Hal ini dilakukan baik untuk tujuan peningkatan penjualan produk dan jasa (sales promotion), untuk meningkatkan reputasi perusahaan @ublic image\ dan untuk memotivasi kinerja organisas. Lebih jauh, komunikasi kepada publik merupakan yang sangat penting terutama karena berkaitan dengan pertanggungjawaban sosial karena adany a funtutan dari berbagai kelompok kepentingan (seperti halnya serikat buruh, aktivitis lingkungan, badanbadan pemerintah dan pers.) Organisasi yang memiliki reputasi baik memiliki perhatian serius terhadapa peningkatan opini masyarakat. Hal yang penring dilakukan dalam keringka ini adalah sambutan pimpinan yang tersusun dengan baik, kemudian balasan taktis terhadap komenrar dan kritik dari konsumen, pamflet informatif gratis, laporan tahunan dan wawancara dengan media massa. Semua pesan organisasi hendaknya disampaikan dengan menekankan pada kejuiuran, keterbukaan dan penuh perhatian terhadap publik. Penggunaan Saluran Komunikasi Internall Sementara itu yang lebih penting bagi pembentukan budaya organisasi adalah fokus pada komunikasi internal yang membantu organisasi untuk meningkatkan kepuasan, keamanan produktivitas keria dan laba serta untuk mengurangi ting- kat kemangkiran. Dengan kata lain fungsi komunikasi internal ini. Menurut arahnya,komunikasi internal ini dapat dibagi dalam komunikasi vertikan, horisontal dan diagonal. BAB 9 - KOMUNIKASI BUDAYA ORGANISASI: Mernbangun Budaya Kuat Pendukung Inouasi Komunikasi dapat mengalir secara vertikal. Pola komunikasi vertikal telah menerima perhatianyaflg luas terutama karena ia dilihat sebagai faktor vital ddam kegiatan organisasi. Pembahasan tentang struktur organisasi, kekuasan dan kepemimpinan membuktikan betapa pentingnya elemen vertikal ini sebagai organisasi manapun iuga. Secara umum komunikasi vertikal dapat dibagi menjadi komunikasi ke bawah (doutnward), komunikasi ke atas (uqwarfl. Komunikasi ke bawah mengalir dari satu tingkat dalam suatu kelompok atau organisasi ke suatu tingkat yang lebih bawah. Komunikator berada pada ienjang yang lebih tinggi dari komunikan. Pola ini dipergunakan oleh pemimpin atau manajer unnrk menetapkan tujuan, memberikan instruksi pekeria, menginformasikan kebijkan dan prosedur kepada bawahan, menunjukkan masalah yang memerlukan perhatian dan mengemukakan umpan balik tentang kineria. Komunikasi ke bawah tidak harus merupakan kontak lisan atau tatap muka, tetapi dapat bersifat ternrlis, seperti instruksi tertulis, memo resmi, prosedur dan pedoman keria, dan pengumuman perusahaan. Dalam banyak organisasi, komunikasi ke bawah seringkali kurang tetap dan kurang teliti. Hal ini telihat dari pernyataan yang sering terdengar di antara para anggota organisasi bahwa'kami sama sekali tidak mengerti apa yang sebenarnya terjadi". Keluhan semacam ini menunjukkan komunikasi ke bawah yang kurang tepat dan kebutuhan orang akan informasi yang relevan dengan pekerjaan mereka. Komunikasi ke atas mengalir dari suatu tingkatan kelompok atau organisasi menuju ke tingkatan yang lebih tinggi. Komunikator berada pada jenjang organisasi yang lebih rendah dari komunikan. Komunikasi ini digunakan untuk memberikan umpan balik kepada atasan, menginformasikan kepada mereka r.nengenai pencapaian tujuan dan meneruskan ta 1L-J L1 KNOWTEDGEMANAGEMENT Sukses lnouasi Pemeintahan Daerah ktnci kepada mereka mengenai pencapaian tujuan dan meneruskan masalah-masalah yang timbul. Komunikasi ke atas menyebabkan para pimpinan menyadari perasaan para karyawan terhadap pekerjaannya, rekan sekerianya, dan organisasi secara umum. Pimpinan juga mengandalkan komunikasi ke atas untuk memperoleh gagasan-gagasan mengenai bagaimana persoalan dapat diatasi. Organisasi yang efektif membutuhkan komunikasi ke atas yang seimbang dengan komunikasi ke bawah. Berbagai cara mengenai komunikasi ke atas adalah laporan kinerja dan manajer bawahan untuk ditiniau ulang oleh tingkatan manajemen yang lebih tinggi, survei sikap karyawan, kotak saran, prosedur keluhan, diskusi atasan dan bawahan, dan pertemuan keluhan informal dimana para karyawan mempunyai kesempatan unruk mengidentifikasi dan membahas masalah dengan atasan mereka atau wakil dari manajemen yang lebih tinggi Bilamana saluran formal komunikasi ke atas tidak tersedia maka karyawan akan mencari cara apapun untuk menyesuaikan diri, biasanya dengan mempergunakan saluran informal seperti munculnya ,.siaran gelap", dan lain-lain. Selain kedua jenis komunikasi vertikal di atas, terdapat pula aliran komunikasi vertikal lainnya, yang disebut oleh Eyre sebagai komunikasi vertikal semu (quasiuertical communication). Saluran ini terjadi bila terjadi komunikasi erat antara karyawan yang berada dalam organisasi dengan pihak yang berada di luar organisasi (dengan jenjang hierarki yang lebih tinggi) namun tetap dalam konteks keorganisasian. Pihak dari luar ini biasanya adalah serikat buruh dan organisasi profesi. Kedua, lembaga ini merupakan atasan karyawan namun berada di luar organsiasi tempat ia bekerja dan mempengaruhi organisasiny a dan pekerjaanny a dalam organisasi. Serikat buruh berfungsi untuk memperjuangkan dan menegosiasikan - KOMUNIKASI BUDAYA ORGANISASI: Membangun Budaya Kuat Pendukung lnouasi BAB 9 kepentingan dan' kesejahteraan karyawan. Sementara organisasi profesi menentukan standar etika profesi. Dalam kaitan kedua hal tersebut karyawan akan melampaui arus atau saluran vertikal internal organisasi dan langsung berkomunikasi dengan serikat buruh dalam perjuangan hak-haknya dan akan langsung profesional atau fungsional. Hal inilah yang dimaksud dengan komunikasi vertikal semu. ' Selain komunikasi vertikal, dikenal pula komunikasi horisontal atau lateral, yaitu komunikasi yang terjadi jika antara komunikator dan komunikasi berada pada tingkatan keorganisasian yang sederaiat: Komunikasi horisontd ini iuga sama pentingnya dengan komunikasi vertikal bagi organisasi. Komunikasi ini terjadi diantara anggota kelompok kerja yang sama, diantara anggota kelompok-kelompok kerja pada level yang sama, atau diantaraparakaryawan yang secara horisontal ekuivalen. Saluran ini berfungsi untuk melakukan dan memudahkan koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi berbagai kegiatan oleh bagian atau departemen yang berberbeda Dalam beberapa hal, hubungan lateral ini didukung secara formal iika komunikasi terjadi dalam sepengetahuan dan atas dukung atasan. Dilihat dari sisi manajemen, komunikasi lateral berfungsi positif karena kepatuhan yang ketat terhadap struktur vertikal yang formal untuk semua jenis komunikasi dapat menghambat transfer informasi yang efisien dan cermat. Namun dalam beberapa hal komunikasi horisontai ini dapat menciptakan konflik yang bersifat disfungsional bila saluran diterobos dan bawahan melampaui atasan untuk menyelesaikan persoalan, atau bila para atasan menemukan bahwa tindakan-tindakan atau keputusan yang diambil tanpa sepengetahu4n mereka. Kombinasi antara saluran vertikal dan horisontal melahirkan saluran komunikasi diagonal, yaitu bila komunikator ffi : t'"'t'l ' KNOWTEDGEMANACEMENT Kunci Sukses Inouasi Pemerintah an Daerah dan komunikan tidak berada pada satu jalur komando tetapi memiliki jenjang hierarki yang berbeda, arau dengan kata lain mereka yang berkomunikasi berada pada jenjang yang berbeda dan tidak memiliki kekuasaan secara langsung antara satu dengan lainnya. Mungkin paling sedikit dipergunakan, tetapi saluran diagonal ini menjadi penting dalam siruasi dimana para anggota tidak dapat berkomunikasi secara efektif melalui jalur lain. Penggunaan berbagai saluran komunikasi di atasa merupakan hal yang penting bagi upaya pembentukan budaya organisasi, bahkan penggunaan saluran komunikasi tersebut juga menentukan corak budaya dari organisasi tersebur. Tidak ada saluran lainnya, karena mereka bersifat saling melengkapi. Pilihan atas bentuk komunikasi dari berbagai saluran itulah yang terpenting dengan didasarkan pada pertimbangan atas berbagai kondisi pada masing-masing organisasi. Namun demikian komunikasi yang efektif diukur dari kesesuaian anrara oleh komunikator dengan apa yang dipa^payangdipikirkan hami oleh komunikan. Jika komunikasi itu dimaksudkan untuk membentuk budaya organisasi yang kuat, maka saluran komunikasi yang dipilih haruslah yang mampu menjamin asumsi dasar budayayang dikehendaki oleh pimpinan dapat diungkapkan, dikembangkan, dan diaiarkan kepada seluruh karyawannya dengan pemahaman yang diterima oleh karyawan sama dengan apa yang dimaksud/dipikirkan oleh pimpinan. Untuk memenuhi sasaran efektivitas komunikasi ini dengan mengandalkan saluran komunikasi agaknya kurang memadai. Pembahasan seyogyanya dipe?tajam ke arah penggunaan komunikasi modal dan informal untuk menunjang penggunaan saluran komunikasi internal di atas. - KOMUNIKASI BUDAYA ORGANISASI: Membangun Budaya Kuat Pendukung Inovasi BAB 9 faringan Komunikasi Formal dan lnformal Metode komunikasi formal dan informal lebih merupakan iaringan komunikasi, dimana jaringan formal merupakan komunikasi yang bertalian dengan tugas dan mengikuti rantai wewenang, lazimnya menggunakan saluran vertikal namun juga dapat mempergunakan saluran horisontal maupun diagonal. Penetapan tujqan, instruksi pekeriaan, informasi kebijakan prosedur keluhan, umpan balik tentang kineria merupakan contoh komunikasi formal. Contoh lainnya adalah pertemuan atau rapat staff, papan pengumuman, iurnal atau majalah organisasi, dan buku pedoman keorganisasian. Penggunaan berbagai bentuk komunikasi formal dalam membentuk budaya organisasi jelas merupakan suatu keharusan organisasi dan dikehendaki oleh pimpinan organisasi secara transParan. Pernyataan formal dari pimpinan juga termasuk dalam mekanisme komunikasi formal, namun dalam pembentukkan asumsi dasar budaya organisasi ia memiliki porsi yang t idak begitu besar. Jika menginginkan budaya tersebut betul-betul mengakar kuat dan dapat diterima secara utuh oleh perusahaan maka dapat digunakan secara simultan iaringan komunikasi formal dan informal. Jaringan komunikasi informal merupakan jaringan yang tersembunyi dan biasa disebut sebagai selentingan komunikasi. Terdapat tiga karakteristik utama komunikasi informal : yaitu tidak dikendalikan oleh manaiemen, dipersepsikan oleh kebanyakan karyawan sebagai paling dapat dipercaya dan andal daripada komunike formal yang dimunculkan oleh kepemimpinan puncak dan digunakan untuk melayani kepentingan sendiri oleh orrang-orang yang berada di dalam organisasi. Dengan melihat karakteristik komunikasi informal di atas maka dapat disadari betapa penting dan ampuhnya iaringan ini jika dipergunakan untuk mengubah budaya. Ia akan KNOWTEDGE MANACEMENT Sukses Inouasi Pemerintahan Daerah Kunci lebih efektif daripada jaringan formal. Oleh karena itu pimpinan yang hendak melakukan perubahan budaya menuju budaya organisasi yang kuat harus memahami dan dapat mempergunakan jaringan komunikasi ini. Deal dan Kennedy menyarankan penggunaan jaringan informal ini sebagai media pembentuk budaya kuat organisasi. Komunikasi informal ini memberkan kisah dibalik komunikasi formal. Kegiatan komunikasi dalam organisasi seringkali benar-benar terjadi sebelum atau sesudah pertemuan-pertemuan formal atau dibalik memo memo resmi yang telah disusun secara cermat. Pimpinan haruslah mampu melangkah lebih jauh daripada sekedar pernyataan kebijakan dan analisis statistik unfuk mengukuhkan budaya organisasi. Terdapat berbagai media komunikasi informal yang dapat dipergunakan untuk mengembangkan budaya tersebut seperti yang dibahas berikut ini. Juru cerita (storytellers) yang melakukan penyampaian pesan-pesan kultural dari organisasi mereka melalui penafsiran mereka tentang tokoh-tokoh perusahaan legendaris kepada para karyawan baru. Para juru cerita sangat berperan dalam perusahaan karena cerita mereka seringkali ditafsirkan melalui pemikiran mereka sendiri. Karyawan ingin dianggap positif dalam kisah-kisah mereka. Juru cerita menguraikan bagaimana karyawan seharusnya berperilaku agar sukses di perusahaan. Mereka seringkali tidak terlalu hebat dalam aspek teknis pekerjaan, detail, dan waktu yang bersifat teatikral. Pendeta @riest) atau kyai dari jaringan budaya, yang berfungsi sebagai pengikat bagi perusahaan dan pengawal dilema, khususnya yang menyangkut etika. Mereka lebih banyak berkisah dengan perumpamaan daripada detail, dan mereka pakar dalam hal sejarah perusahaan. Mereka menjalankan fungsi terapi bagi karyawan yang sedang mengalami - KOMUNIKASI BUDAYA ORGANISASI: Membangun Budaya Kuat Pendukung Inouasi BAB 9 kekecewaan atau frustasi. Mereka seringkali merupakan kar- yawan yang tingkatnya rendah dalam organisasi, tetapi pendapat mereka selalu diminta oleh peiabat-pejabat tingkat atas. Tukang kasak kusuk yang berkomunikasi di berbagai ienjang organisasi. Tukang kasak kusuk seringkali bukan orang yang berpengetahuan luas tetapi mempunyai posisi yang cukup kuat dan selalu meniadi telinga atasan. Mereka sangat loyal terhadap atasan dan sangat memahami atasan sehingga seringkali mampu mengantisipasi pikiran mereka. Mereka membina kontak di seluruh bagian organisasi dan tahu kemana harus mencari informasi. Juru gosip yang menyebarkan berita, membumbui cerita, dan menciptakan hero (pahlawan), sehingga membantu menyebarkan nilai-nilai budaya ke seluruh bagian organisasi dengan memanfaatkan ruang makan, kamar kecil, dan sebagunya. Gosip iuga dapat mempercepat kefatuhan seorang pah- lawan dengan membumbui kebenaran dibalik ceita. Karyawan-karyawan di bidang kesekretariatan merupakan sumber tak ternilai bagi iaringan budaya karena mereka seringkali dapat mengamati tanpa bias mengenai apa yang tengah teriadi dalam organisasi dan atasan mereka, serta bernrgas menciptakan desas desus yang positif tentang atasan mereka. Spion yang merupakan sumber informasi yang sangat penting bagi manajer yang berhasil. Meskipun mereka tidak melakukan spionase dalam organisasi, mereka memberikan informasi yang akurat tentang masalah-masalah yang sangat penting bagi organisasi. Karyawan baru yang belum mampu menyensor informasi yang seharusnya tidak boleh didengar manajer senior seringkali memainkan peran ini. KNOWTEDGEMANACEMENT Sukses lnouasi Petneintahan Daerah ktnci Kabal (Cabal) yang merupakan kelompok-kelompok kecil yang membentuk organisasi untuk memajukan diri mereka sendiri dalam organisasi. Kabal merupakan pengungkit yang berguna untuk mengangkat status seseorang. Budaya yang kuat dengan sengaja menciptakan kabal-kabal. Suatu organisasi, misalnya, mengundang semua orang mulai dari manajer umum ke atas untuk menghadiri npat tahunan. Setiap orang yang ingin menajdi manajer umum mengikuti contoh yang diperlihatkan mereka yang ikut dalam rapat tersebut. Namun kabal dapat mengganggu organisasi jika mereka mementingkan aliansi profesional, sedemikian sehingga, suatu profesi berkumpul bersama tanpa terlalu memikirkan kepentingan organisasi. r . o r r Satunnlntenst KonrudlcFornul Vertikal lGatas melegitimasi pesar budaya ng dikeh€ild*i pimpinaa Vfiikal Bert$urnunt* K€beuah Vertikrl Semu Haisqfal Jtrhglnlnlixnd r r r r I Diagonal r Juru Cerila KlailPedstr TuksrgKasrkKrg* Juru 6osip Sfiion K*baI BIIDAYA ORCANISASI KUAT Gambar 22. Model Komunikasi Budaya Organisasi - KOMU NIKASI BUDAYA ORGANISASI: Membcngun Budaya Kuat Pmdukang Inouasi BAB 9 lklim Organisasi Kekuatan atau kadar budaya dapat ditentukan berdasarkan homogenitas dan stabilitas keanggotaan (dengan kata lain berdasarkan jumlah anggota organisasi yang menerimanya), dan lama dan ihtensitas pengalaman bersama dalam kelompok (atau intensitas penghayatan). Kedua hal ini dapat dipakai sebagai ukuran akan penerimaan anggota secara utuh dan konsisten terhadap budaya organisasi. Keaiegan penerimaan budaya ini dapat dilakukan dengan menciptakan iklim komunikasi yang mendukung. Iklim komunikasi yang saling mendukung dapat ditentukan sebagai kualitas hubungan dan komunikasi internal serta tingkat keterlibatan maupun pengaruh dikalangan anggota organisasi dalam suatu lingkungan keria sebagaimana dipersepsikan dan dialami oleh mereka. Iklim komunikasi dapat disebut saling mendukung iika mengandung enam unsur yang terdiri dari : saling mempercayai (trust); adanya dukungan atasan dimana karyawan memandang hubungan komunikasinya dengan atasan makan dan kepentingan perannya; keikutsertaan dalam proses pembuatan keputusan dimana terdapat kesadaran bahwa komunikasi dengan atasan mempunyai manfaat dan pengaruh untuk didengarkan dan digunakan ; kejuiuran dan keandalan komunikasi atasan yang berarti sumber pesan atau peristiwa-peristiwa komunikasi dianggap dapat dipercayal keterbukaan terhadap pendapat, saran dan usulan yang berarti terdapat ketulusan dalam berkata dan mendengar; dan menunjukkan tekad jelas untuk mencapai kinerja tinggi. Iklim komunikasi yang memenuhi unsur tersebut menimbulkan kepuasan komunikasi di kalangan anggota organisasi karena dapat: memberikan unformasi yang jelas tenKNOWTEDGE MANACEMENT Sukses Inouasi Pernerintahan Daerah Kunci tang hal ihwal tugas ; mencukupi dalam hal kebutuhan informasil mampu untuk menyampaikan saran-saran perbaikan; menyediakan berbagai saluran komunikasi yang efisien; menyediakan berbagai cara berkomunikasi dengan sesama karyawan; memberikan informasi tentang organisasi secara keseluruhan; dan memperkuat integrasi anatr karyawan dan unsur-unsur organisasi. Iklim komunikasi yang baik akan menciptakan kepuasan komunikasi, yang mana selanjutnya dapat menunjang pembentukan, pengembangan dan penghayatan nilai-nilai budaya organisasi pada seluruh anggota organisasi. Dengan menguatkan budaya organisasi maka akan memberikan peluang besar bagi oganisasi tersebut untuk menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi karena ia dapat mempertahankan fungsi adaptasinya terhadap persoalan-persoalan eksternal dan fungsi integrasinya dalam menghadapi permasalahanpermasalahan internal. Penutup Paparan diatas mengungkapkan bahwa salah satu stra- tegi utama pembentukan budaya organisasi yang kuat adalah perhatian dan penggunaan atas komunikasi organisasi yang efektif. Adapun indikator efektivitas komunikasi ini adalah kesesuaian antar^ apayang dipikirkan oleh penyampai pesan dengan apayangdipahami oleh penerima pesan. Untuk mencapai komunikasi budaya organisasi yang efektif dapat dipergunakan saluran-saluran komunikasi eksternal dan terutama internal. Saluran internal dapat mempergunakan komunikasi vertikal (ke atas, kebawah, dan quasi vertikal) horisotal atau lateral dan diagonal. - KOMUNIKASI BUDAYA ORGANISASI: Membangun Budaya Kuat Pendukung Inouasi BAB 9 Selain itu efektivitas komunikasi juga harus memper- gunakan media atau iaringan komunikasi formal, dan terutama informal. Media formal dipergunakan untuk memberikan legitimasi atas pesan budaya yang dikehendali oleh piumpinan organisasi sehingga memberikan rasa aman dan kepercayaan anggota bahawa pesan tersebut benar-benar dikehendfi. Jaringan informd dipergunakan karena kecepatan dan jangkauannya yang melebihi media formal, dan yang paling penting adalah lebih dipercaya oleh anggota organisasi sebagai informasi yang benar. Jaringan informasi ini memiliki kedalam dan keluasan informasi yang memadai unuk menanamkan nilainilai budaya kepada seluruh anggota organisasi termasuk anggota baru. Penciptaan pola komunikasi yang konsisten dapat men- ciptakan iklim komunikasi.'Namun demikian iklim komunikasi kondusif bagi pengembangan budaya kuat membutuhkan keperc^y^an, keterlibatan, kejujuran, keterbukaan, dukunga, dan tekad untuk berprestasi. Iklim komunikasi yang baik ini akan menimbulkan kepuasan komunikasi di kalangan anggota organisasi yang pada akhirnya akan mendukung pernghayatan nilai-nilai budaya organisasi yang dikehendaki pada segenap anggota organisasi secara mendalam. KNOWTEDCEMANAGEMENT Ksnci Suhses lnouasi Pemetintahan Daerah DAFTAR PUSTAKA Adler, Nancy 1.799a. Globalization, gouerwnent, and competitiueness. Ottawa: Canadian Cenfie for Management Development. Hardjana" Andre A. "Corporate Culture", dalam Budaya Komunikasi Menyongsong Abad XXI",Jumal lkatan Kornunikasi Indonesra Jurnal9 & 10 Vol. 1991. Balogun, M.J. Ec Mutahaba, G.7999. "Redynamising the African Civil Service for the Twenty-first Century: Prospects forNonbPreaucratic Structure" dalam Henderson, K.M. & Dwivedi, O.P (ed.) Bureaucracy and the Alternatiues inworldPerspec- tiu e. MacMillan Press, London. Barton, D. L. 1995. Wellspings of knoutledge: building and sustaining the sources of innotration Boston: Harvard Business School Press. Berman, Evan M. (79981. Productiuity in Public andNon profit Organizations,California: Sage Publications. Bird, R.M. 2000. "Intergovernmental fiscal relations: universal principles, local applications." Working paper. Atlanta: International Studies, School of Policy Studies, Georgia State Universify. & Shah, A. 7994.'The reforrn of fiscal systems in developing and emerging market economies: a fed- BoadwaS R., Roberts, S., eralism perspective.' Policy research working paper. VashThe World Bank. Buckley, PJ., 8c Carter, M.J. 2000. 'Knowledge management in global technology markets: applying theory to practice". Long Range Planning, Vol. 33. *Perangkap Soetiipto, Budi \ffi Budaya". Usahautan,No. 02. Th. XXVI, , ington: Februari 1997. Carroll, M.T. 2000. *U.S. experience in implementing E-Government", sambutan pada e-Biz E-Gouernment Seminar,S September. Jakarta. Centre for Publice Sector Innovation. 2007. Innovation Framework for the Public Sector of South Africa. Chandler, J.A. (ed.) (2000) . Comparatiue public administration.London: Routledge. Choo, C.W 1998. The knowingorganizntion: hout organizationsuse inforrntion to conshl,rct rneaning create knowledge, and make decisions. NewYork: Oxford University Press. Christensen, T. and Lugreid, P (2001): New Public Management: the tansformation of Ideas and Practice. Aldershot: fuhgate Clarke, T. & Clegg, S. 1998. Changingparadigm: the transformation of knouiedge nnnagement for the 21s century. lnndon: Harper Collins Business. Davey K. 1988. "The Development impact of fiscal transfer to local and regional governments", dalam Prantilla, B. (ed) Financing local and regional deuelopment in dcueloping countries: seIected country expeience. Nagoya: United Nations Cenrre for Regional Development. & Seemann, P 2000. "Confronting conceptual confusion and conflict in knowledge management". Oryanizntional De Long, D.W , Dynamics,Yol.29, No. 1, pp.33-44. Devas, N. 1988. "System of allocation of government funds to local and regional governments", dalam Prantilla, B. (ed) Financing local and regional deuelopment in dcueloping countries: selected country experience. Nagoya; United Nations Centre for Regional Development. Drucker, Peter F. (L999). Managetnent Cballenges for the 2Ln cen/r.1ry. NewYork: Harper Business. E.C. Eyre,'M,astering Basic Management", Hongkong. The Macmillan Press. Ltd, L982. hal. 134 Schein, Edgar H. "Comingto aNew Auareness of Organization Culture". Sloan M.anagement Reuieut, Winter, 79 84. Evans, P, & Wurster, T.S. 2000. Blown to bits: hout the economics of information transforms strategy. Boston: Harvard Business School Press. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Petnerintahan Daerah Kunci Fiscal Policy Resource Center, 2001. 'An introductory overview of intergovernmental fiscal relations" dalam Principles of F iscal Decentralization. Aianta: the AndrewYoung School of Policy Studies, Georgia State University. Frederickson, George H. (1997).The Spirit of public administration. San Francisco: Jossey-Bass Publisher. Yukl, Gary A. Leadership in Organizatioz". New Jersey. PrenticeHall International. Inc. 1989, 2L3-21,4. Hague, B.N., & Loader, B.D.7999.Digital democracy: discourse and decision making in the information age. London: Routledge. Halachmi, fui;. 2000. 'Agency theory and transaction analysis in the increasingly competitive public sector" dalam Van R. Johnston (ed.) Entrepreneurial tnanagement and public policy. New York: Nova Science Publisher, Inc. Hall, RichardH. 1991,. Organization: Structure, Process, and Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall. Hamel, G., Prahalad,C.K. L994. Competingforthe Future. Massachusetts: Harvard Business School Press. Hardin, G. 1958. "The tragedy of the commons", dalam Science 162:7243-8. Murphy Herta A. dan Herbert W Hildebrant. "Effectiue Business Communications". Singapore. McGraw-Hill Book Co,. 1988, hal.4-5. Hitt, Michael H., et al, (1999). Dynamic strategic resources: deuelopment, diffusion and integrafroz. NewYork: John Wiley 6c Sons, Ltd. Hoessein, Bhenyamin. 2000. "Hubungan penyelenggaraan pemerintahan pusat dengan pemerintahan daerah" dalamJumal Bisnis (v Birokrasi No. 1, Vol. I, Juli. Holmes, Douglas. 2001, eGou: eBusiness Strategies for Gouemrnent. London: Nicholas Brealey Publishing. , Holzer, M. & Callahan, K. 1998. Gouernment atWork. Sage Publications, Inc.: California. i;.t DaftarPustaka :q2o1I Humes ry S. 1991. I ocal Gouemance andNationalPouer: aworld- wide Comparison of Tradition and Change in Local Gouemment. New York : Harvester. Husseini, Martani. 1999. 'Mencermati Misteri Globalisasi: Menata Ulang Pemaspran Internasional lndonesia melalui Pendekatan Resource-Base d . Pidato Penguh.uban Guru BesmEISIP UI pada tanggal25 Sgptember. IDEA Knowledge. 2005. lnnovation in Public Service: Literature Review. Jackson, K.D. 1988. Bureaucratic Polity: ATlteoretical Framework for the Analysis of Pouer and Communication in Indonesia. Dalam Jackson, K.D. & Py., L.W. Political Pouter and Communications in lndonesia. University of California Press, Berkeley. Lihat.pula Schwarz, A..7994. A Nation in Waiting: Indonesia in the 1990s. Allen & Unwin Pty Ltd, Australia. John P Kotler danJames L. Hasket, "Corporate Culture andPerformance"NewYork. The Free Press, 1992. 15-18. Kanter, Rosabeth Moss. 1995. World Class: thriuing locally in the " globaleconomy.NewYork:Touchstone. WexleS Kenneth N. dan Gary A. Yvkl, *Peilaku Organisasi dan Psikologi Pernnalia". Peneriemah: Muh Shobaruddin, Jakara: Rineka Cipta,7992. Klingner, D.E. 6c Nalbandian, J. 1985. fublic Personnel Manage- ' mmt: Conterts and Strategies. Prentice-Hall, [nc. Englewood Cliffs, NpwJersey. Kunio, Y 2000.AsiaPer Capita: Wlry National Income dffir in East ,4sia. Curzon Press, London. & Roy R. t999."lntroduction: economic decentralization, issues of theory and policy" dalam Mackintosh, Mackintosh, M., M., 6c Roy, R. Eaonomic decentralization and public rnanagement refonn Cheltenham: Edwar Elgar. Manor, J. 1999 . The Political Economy of Democratic Decentralizarioz. Vashington: The Vorld Bank. KNOWTEDGEMANAGEMENT Kunci Sukses Inouasi Petnerintaban Daerah Mawhood, P 1983. Local Gouemment in theThirdVlorld: the Expeience of Tropical Africa. Chichester: John'!7iley Ec Sons. Metcalfe, Les & Sue Richards (1,992). Improuing Public Management, California: Sage Publications. Millar, L. 2000.'eGovernment". Handsout pada APEC worhshop on public sector ffianagernent refonn,g Mei. Singapore: Seranova. Mulgan, G. and Albury, D. (2003): Innovarion in the Public Sector, Strategy Unit, Cabinet Office, October 2003 Muluk, M.R. Khairul. (April, 2003). "Manajemen pengetahuan: kebingungan praktek dan peta kajian', dalamManaiemen (y Usabaugn Indonbsia,No. 04, Th. XXX[. Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. 2000. "SECI, ba,andleadership: a unified model of dynamic knowledge creation". Long Range Planning, Vol. 33. '1995.IQtowledge Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Thkeuchi. creating company: hou lapanese companies create the dynamics of innouation. New York: Oxford University Press. Norton, A. 1994. lntqrrtational Handbook of Local and Regional Gouetnrnent: A Comparatiue Analysis of Aduanced Democracl'es. Cheltenharn: Edwar Elgar. Osborne, David & Ted Gaebler. 19 9 2. Reinuenting gouemment : how the entrepreneurial spiit is transforming the public sector. New york: A William Patrick Book. Ostrom, E. 7990. Gouemingthe con rnons: the euolutian of institutions for collectiue action. Cambridge: Cambridge University Press. Pierce, L.\q, & Rust, K.L. 1997. *Government enterprises" dalam Peterson, J.E., & Stracota, D.R. (eds). Local gouemment finAnce: concept (t practices. Chicago: Government Finance , Officers fusociation. Pradhan, G.B.N. & Reforma, M.A. L9 9 0s : Challenges 1991. Public Management in the and Opportunities. EROPA Secretariar Gene- ral, Manila. Premchand, A. 1999. "Public-private partnerships: implications for public expenditure management" dalam Mackintosh, M., & Daftar Pustaka Roy, R. Economic decentralization and public tnandgetnent reform. Cheltenham: Edward Elgar. Prichard, C., Hull, R., Chumer, M., & Willmott, H., ed. 2000. Managing knowledge: critical inuestigations of work and leamiag.. NewYork: St. Martin's Press. Rist, Ray C. (ed.) (1995). Policy eualuation: linkingtbeory to practice (International Library of Comparative Public Policy; Vol. 3). Vermont, USA: Edward Elgar Publishing Company. Rosen, Elle Doree (1993). Improuing Public Sector Productiuity, California: Sage Publications. Rosenberg, M.J. 2001. e-Learning: strategies for deliuering knout' ledge in the digital age. NewYork: McGraw-Hill. D.H. 7989. Public Administration: Understanding Management, Politics, and Lau in the Public Sector. Second Rosenbloom, Edition, McGraw-Hill Book Company. Santoso, P.B. 1993. Birokrasi Pemeintah Orde Baru: Perspektif Kubural dan Struktural. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Scarbrough, H. Ec Swan, J .2007. "Explaining the diffusion of knowledge managemenfi the role of fashion" .Britkh Jottmal of Management, Yol. 12, pp. 3 -72. Schein, E. H. 1984. Oryanizational culture and leadcrship. San Francisco: Jossey-Bass publishers. Scott, M.C. 2000. Reinspiringthe corporation: the seuen setninal path to corporate greafness. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd. M. D9a. The fifth discipline: the art and practice of the Iearwing organization. Paperback edition, NewYork: Currency Doubleday. Senge, Peter A. 1.994. The Reforn of intergouernmental fiscal relations in deueloping and emerging narket econotnies. Washington: The WorldBank. Sluyter., Gary V (1995). lmprouing Organizational Performanc{ Shah, California: Sage Publications. Smith, B.C. 1985. Decentralization: the teritorial dimension of the st at e. London : George Allen Unwin. KNOWTEDGE MANAGEMENT Sukses Inouasi Pemerintaban Daerab Kunci Starling, G. 7998. Managing the Public Sector.5,h Edition. Harcourr Brace and Company, Florida. Stewart, G.L., C.C. Manz & Sims Jr., H.P 1.999. Team Work and Group Dynamics. NewYork: John'Wiley & Sons. Stoker, G. 79 9 7. t h e Pol it i cs of Lo cal G ou ernrnent. 2.d edition, London: Macmillan Education Ltd. Tapscott, D., Ticoll, D., & Lowy, A. 2000. Digital capitdl: harnessing the power of business webs. Boston: Harvard Business School Press. Tapscoft, Don. 1995. Digital economy: promise and peril in the age of netuorhed intelligence. New York: McGraw-Hill. Teece, D. 2000. "Strategies for managing knowledge assets: the role of firm structure and industrial context". Long Range Planning,Yol.33. Tuomi, Ilkka. 1,999. Corpordte knowledge: theory and practice of int elligent organizations. Helsinki : Metaxis. UNDP 'l.999. "Globalization with human face", dalam human deuelopment report. New York. D., 6c Game,C. 1994. Local gouemrnent in the UnitedKngdom. London : Macmillan. 'Wilson, James Q. (1989). Bureaucracy: what gouernrnent agencies do and why they do it.IJSA: Basic Books. I(orld Development Reporr, 1988. Public finance in deuelopment: 'Wilson, an oueruiew. Zauhar, S. 199 6 . Administrasi Publik Penerbit IKIP Malang, Malang. Zolingen, S.J. van, Streumer, J.N., Stooker, M. 2001. "Problems in knowledge management: a case study of a knowledge-intensive company" . International lournal of Training and Deuelopment (5:3). tll{$lfilprynBir$ H[, UIIIBNAT

Log In

M.R. Khairul Muluk - knowledge Management_ Kunci Sukses Inovasi Pemerintahan Daerah-Bayu Media & FIA UB (2008).pdf

M.R. Khairul Muluk - knowledge Management_ Kunci Sukses Inovasi Pemerintahan Daerah-Bayu Media & FIA UB (2008).pdf

Related Papers

RELATED PAPERS